<\/p>\n\n\n\n
Il y a des images qui valent mieux qu\u2019un s\u00e9minaire strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n
Un homme, casqu\u00e9, pench\u00e9 sur un pneu gigantesque, tente de regonfler une roue de camion avec une pompe \u00e0 v\u00e9lo. La sc\u00e8ne pr\u00eate \u00e0 sourire. Puis elle devient g\u00eanante.<\/p>\n\n\n\n
Parce qu\u2019elle ressemble \u00e9trangement \u00e0 beaucoup d\u2019entreprises.<\/p>\n\n\n\n
On veut transformer vite, mais avec des outils lents.<\/p>\n\n\n\n
On veut adopter l\u2019intelligence artificielle, mais avec des processus qui datent d\u2019un monde pr\u00e9-Internet.<\/p>\n\n\n\n
On veut innover, mais avec des circuits de validation si lourds qu\u2019une id\u00e9e a le temps de devenir obsol\u00e8te avant d\u2019avoir re\u00e7u son troisi\u00e8me \u201cbon pour accord\u201d.<\/p>\n\n\n\n
On veut motiver les talents, mais on leur demande surtout de ne pas trop bouger.<\/p>\n\n\n\n
On veut acc\u00e9l\u00e9rer, mais on garde le frein \u00e0 main tir\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Et quand quelqu\u2019un demande pourquoi l\u2019organisation continue ainsi, la r\u00e9ponse arrive, majestueuse, presque sacr\u00e9e :<\/p>\n\n\n\n
\u201cOn a toujours fait comme \u00e7a.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Cette phrase a l\u2019apparence de la sagesse. Elle sent l\u2019exp\u00e9rience, la prudence, le bon sens op\u00e9rationnel.<\/p>\n\n\n\n
En r\u00e9alit\u00e9, elle cache souvent une peur : peur de se tromper, peur de perdre le contr\u00f4le, peur de changer d\u2019outil, peur de reconna\u00eetre que l\u2019ancienne m\u00e9thode est devenue ridicule.<\/p>\n\n\n\n
Le sujet n\u2019est pas uniquement technologique. Il est mental, culturel, organisationnel.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019OCDE rappelle qu\u2019une innovation n\u2019est pas seulement une id\u00e9e nouvelle : elle doit \u00eatre mise \u00e0 disposition d\u2019utilisateurs ou mise en \u0153uvre dans l\u2019organisation. Autrement dit, sans passage \u00e0 l\u2019usage, l\u2019innovation reste une intention \u00e9l\u00e9gante. (OCDE)<\/p>\n\n\n\n
Voil\u00e0 pourquoi cette image fonctionne si bien.<\/p>\n\n\n\n
Le probl\u00e8me visible est le pneu.<\/p>\n\n\n\n
Le probl\u00e8me r\u00e9el est l\u2019outil.<\/p>\n\n\n\n
Le probl\u00e8me profond est l\u2019attachement \u00e0 l\u2019outil.<\/p>\n\n\n\n
Dans beaucoup d\u2019organisations, les outils d\u00e9pass\u00e9s ne survivent pas parce qu\u2019ils sont efficaces. Ils survivent parce qu\u2019ils sont familiers.<\/p>\n\n\n\n
Un tableau Excel bricol\u00e9 devient un syst\u00e8me de pilotage.<\/p>\n\n\n\n
Une r\u00e9union hebdomadaire sans d\u00e9cision devient un rituel.<\/p>\n\n\n\n
Une proc\u00e9dure absurde devient une preuve de s\u00e9rieux.<\/p>\n\n\n\n
Un comit\u00e9 suppl\u00e9mentaire devient une mani\u00e8re \u00e9l\u00e9gante de ne pas trancher.<\/p>\n\n\n\n
Une validation hi\u00e9rarchique devient un substitut au courage.<\/p>\n\n\n\n
La pompe \u00e0 v\u00e9lo est rassurante. On la conna\u00eet. On sait o\u00f9 elle est rang\u00e9e. On sait qui l\u2019a utilis\u00e9e avant nous. On sait m\u00eame qu\u2019elle fonctionne, parfois, pour un v\u00e9lo.<\/p>\n\n\n\n
Mais quand le pneu devient industriel, massif, strat\u00e9gique, la pompe devient un symbole d\u2019aveuglement.<\/p>\n\n\n\n
Dans une entreprise, ce d\u00e9calage se voit partout : dans les outils num\u00e9riques, les modes de d\u00e9cision, les m\u00e9thodes projet, les rituels de management, les indicateurs de performance, les budgets d\u2019innovation, les formats de r\u00e9union, les modes de communication.<\/p>\n\n\n\n
Le statu quo poss\u00e8de une force redoutable. Les travaux de Samuelson et Zeckhauser sur le biais de statu quo montrent que les individus ont tendance \u00e0 maintenir l\u2019option existante plus souvent que ne le pr\u00e9dirait une d\u00e9cision purement rationnelle. (Journal of Risk and Uncertainty)<\/p>\n\n\n\n
En entreprise, ce biais devient collectif.<\/p>\n\n\n\n
Personne ne veut vraiment d\u00e9fendre l\u2019absurde.<\/p>\n\n\n\n
Mais tout le monde finit par le tol\u00e9rer.<\/p>\n\n\n\n
Changer d\u2019outil devrait \u00eatre simple.<\/p>\n\n\n\n
Si un outil ne correspond plus au besoin, on le remplace.<\/p>\n\n\n\n
Sauf qu\u2019une organisation n\u2019est pas une bo\u00eete \u00e0 outils. C\u2019est un syst\u00e8me humain, avec des habitudes, des hi\u00e9rarchies, des territoires, des souvenirs, des succ\u00e8s pass\u00e9s et des peurs accumul\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n
Le vieil outil n\u2019est plus seulement un outil. Il devient une preuve d\u2019expertise.<\/p>\n\n\n\n
\u201cJe ma\u00eetrise ce syst\u00e8me.\u201d<\/p>\n\n\n\n
\u201cJe connais cette proc\u00e9dure.\u201d<\/p>\n\n\n\n
\u201cJe sais comment faire passer un dossier.\u201d<\/p>\n\n\n\n
\u201cJe sais comment \u00e9viter les probl\u00e8mes.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Changer l\u2019outil revient alors \u00e0 menacer une comp\u00e9tence acquise, une position, parfois m\u00eame une identit\u00e9 professionnelle.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019est pour cette raison que les transformations \u00e9chouent rarement par manque de slogans. Elles \u00e9chouent parce que les comportements, les incentives, les peurs et les syst\u00e8mes de d\u00e9cision restent align\u00e9s sur l\u2019ancien monde.<\/p>\n\n\n\n
McKinsey souligne que les transformations r\u00e9ussies n\u00e9cessitent notamment une aspiration claire, une mobilisation du leadership, une ex\u00e9cution structur\u00e9e et une communication capable d\u2019embarquer l\u2019organisation. (McKinsey)<\/p>\n\n\n\n
Dit autrement : le changement ne tient pas dans une slide. Il tient dans la coh\u00e9rence du syst\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019innovation aime les contraintes utiles.<\/p>\n\n\n\n
Elle peut accepter un budget limit\u00e9, un d\u00e9lai court, une \u00e9quipe r\u00e9duite, une incertitude forte.<\/p>\n\n\n\n
En revanche, elle supporte tr\u00e8s mal les rites vides.<\/p>\n\n\n\n
Les r\u00e9unions sans d\u00e9cision.<\/p>\n\n\n\n
Les validations sans valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Les reporting qui consomment plus d\u2019\u00e9nergie qu\u2019ils n\u2019apportent de clart\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Les comit\u00e9s qui confondent prudence et immobilisme.<\/p>\n\n\n\n
Les plans de transformation o\u00f9 tout le monde parle de vitesse en avan\u00e7ant au pas administratif.<\/p>\n\n\n\n
Harvard Business Review a identifi\u00e9, parmi les grands obstacles \u00e0 l\u2019innovation dans les grandes entreprises, la politique interne, les guerres de territoire, le manque d\u2019alignement et les probl\u00e8mes culturels. (Harvard Business Review)<\/p>\n\n\n\n
Ces obstacles sont rarement affich\u00e9s sur les murs.<\/p>\n\n\n\n
On pr\u00e9f\u00e8re parler de gouvernance.<\/p>\n\n\n\n
De robustesse.<\/p>\n\n\n\n
De ma\u00eetrise du risque.<\/p>\n\n\n\n
De conformit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Parfois, ces mots sont l\u00e9gitimes. Souvent, ils servent \u00e0 maquiller une pompe \u00e0 v\u00e9lo en compresseur industriel.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019innovation commence rarement par une illumination.<\/p>\n\n\n\n
Elle commence souvent par une g\u00eane.<\/p>\n\n\n\n
Une irritation.<\/p>\n\n\n\n
Un \u00e9tonnement.<\/p>\n\n\n\n
Une phrase qui d\u00e9range :<\/p>\n\n\n\n
\u201cPourquoi utilisons-nous encore \u00e7a ?\u201d<\/p>\n\n\n\n
Cette question semble simple. Elle est pourtant dangereuse dans certaines cultures d\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Parce qu\u2019elle attaque le confort.<\/p>\n\n\n\n
Parce qu\u2019elle force \u00e0 justifier l\u2019existant.<\/p>\n\n\n\n
Parce qu\u2019elle met en lumi\u00e8re les incoh\u00e9rences.<\/p>\n\n\n\n
Parce qu\u2019elle invite \u00e0 comparer l\u2019intention affich\u00e9e avec la r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle.<\/p>\n\n\n\n
Dans mon livre, j\u2019explique que d\u00e9fier le statu quo est une aptitude typique de l\u2019innovateur, de l\u2019inventeur ou de l\u2019entrepreneur, et que cette capacit\u00e9 peut se travailler \u00e9tape par \u00e9tape (mon livre, chapitre 6).<\/p>\n\n\n\n
D\u00e9fier le statu quo ne signifie pas tout casser.<\/p>\n\n\n\n
\u00c7a signifie regarder honn\u00eatement si l\u2019outil, la m\u00e9thode ou le rituel correspond encore au probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre.<\/p>\n\n\n\n
La nuance est capitale.<\/p>\n\n\n\n
Les organisations matures ne changent pas tout en permanence. Elles savent distinguer ce qui doit \u00eatre pr\u00e9serv\u00e9 de ce qui doit \u00eatre remplac\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Le drame commence quand elles prot\u00e8gent l\u2019obsolescence au nom de l\u2019exp\u00e9rience.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019intelligence artificielle rend cette situation encore plus visible.<\/p>\n\n\n\n
Beaucoup d\u2019entreprises veulent int\u00e9grer l\u2019IA dans leurs op\u00e9rations. Tr\u00e8s bien.<\/p>\n\n\n\n
Mais certaines essaient de le faire avec une organisation incapable d\u2019exp\u00e9rimenter rapidement, de partager la connaissance, de s\u00e9curiser les donn\u00e9es, de former les \u00e9quipes, de mesurer les usages et de d\u00e9cider vite.<\/p>\n\n\n\n
On ajoute alors une technologie de rupture sur une structure qui n\u2019a pas appris \u00e0 respirer.<\/p>\n\n\n\n
R\u00e9sultat : des pilotes partout, des usages nulle part.<\/p>\n\n\n\n
Des d\u00e9monstrations impressionnantes, mais aucun changement profond.<\/p>\n\n\n\n
Des licences pay\u00e9es, mais des \u00e9quipes qui continuent \u00e0 travailler comme avant.<\/p>\n\n\n\n
La technologie avance. L\u2019organisation r\u00e9siste.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019IA ne transforme pas automatiquement une entreprise. Elle r\u00e9v\u00e8le d\u2019abord la qualit\u00e9 de son syst\u00e8me de d\u00e9cision, de ses m\u00e9thodes, de sa culture et de ses outils.<\/p>\n\n\n\n
Prosci rappelle que le changement organisationnel passe par le changement individuel, notamment \u00e0 travers les \u00e9tapes Awareness, Desire, Knowledge, Ability et Reinforcement du mod\u00e8le ADKAR. (Prosci)<\/p>\n\n\n\n
Une entreprise qui veut adopter l\u2019IA sans travailler les comportements adopte souvent une pompe \u00e0 v\u00e9lo plus ch\u00e8re, plus brillante, plus \u201cdigitale\u201d, mais toujours inadapt\u00e9e au pneu.<\/p>\n\n\n\n
Dans l\u2019image, on imagine facilement quelqu\u2019un hors champ qui voit la sc\u00e8ne et n\u2019ose pas dire :<\/p>\n\n\n\n
\u201cTu sais qu\u2019il existe un meilleur outil ?\u201d<\/p>\n\n\n\n
Ce silence existe aussi en entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Des collaborateurs voient les absurdit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Des managers savent que certains processus ne fonctionnent plus.<\/p>\n\n\n\n
Des \u00e9quipes identifient les blocages.<\/p>\n\n\n\n
Mais personne ne parle, ou trop tard, ou seulement entre coll\u00e8gues \u00e0 la machine \u00e0 caf\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Pourquoi ?<\/p>\n\n\n\n
Parce qu\u2019il manque souvent la s\u00e9curit\u00e9 psychologique n\u00e9cessaire pour poser les questions difficiles sans se faire \u00e9tiqueter comme \u201cn\u00e9gatif\u201d, \u201ccompliqu\u00e9\u201d, \u201cpas align\u00e9\u201d ou \u201cpas corporate\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Amy Edmondson a d\u00e9fini la s\u00e9curit\u00e9 psychologique d\u2019\u00e9quipe comme une croyance partag\u00e9e selon laquelle l\u2019\u00e9quipe est s\u00fbre pour la prise de risque interpersonnelle. Ses travaux relient cette s\u00e9curit\u00e9 aux comportements d\u2019apprentissage dans les \u00e9quipes. (MIT)<\/p>\n\n\n\n
Google re:Work pr\u00e9sente \u00e9galement la s\u00e9curit\u00e9 psychologique comme l\u2019un des facteurs cl\u00e9s de l\u2019efficacit\u00e9 des \u00e9quipes dans Project Aristotle. (Google re:Work)<\/p>\n\n\n\n
Une organisation innovante n\u2019est donc pas seulement une organisation qui ach\u00e8te les bons outils.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019est une organisation o\u00f9 quelqu\u2019un peut dire :<\/p>\n\n\n\n
\u201cCette pompe n\u2019est pas adapt\u00e9e.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Et \u00eatre remerci\u00e9 pour avoir \u00e9vit\u00e9 une perte de temps collective.<\/p>\n\n\n\n
Voici quelques signaux.<\/p>\n\n\n\n
Un outil est probablement devenu une pompe \u00e0 v\u00e9lo lorsqu\u2019il demande plus d\u2019effort que le probl\u00e8me lui-m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n
Une m\u00e9thode est probablement devenue une pompe \u00e0 v\u00e9lo lorsqu\u2019elle ralentit les personnes qu\u2019elle \u00e9tait cens\u00e9e aider.<\/p>\n\n\n\n
Un comit\u00e9 est probablement devenu une pompe \u00e0 v\u00e9lo lorsqu\u2019il valide surtout sa propre existence.<\/p>\n\n\n\n
Un reporting est probablement devenu une pompe \u00e0 v\u00e9lo lorsqu\u2019il sert davantage \u00e0 rassurer qu\u2019\u00e0 d\u00e9cider.<\/p>\n\n\n\n
Un processus est probablement devenu une pompe \u00e0 v\u00e9lo lorsqu\u2019il survit uniquement parce que personne n\u2019a le courage de le questionner.<\/p>\n\n\n\n
Une organisation est probablement entour\u00e9e de pompes \u00e0 v\u00e9lo lorsqu\u2019elle parle d\u2019agilit\u00e9, mais r\u00e9compense la conformit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019innovation commence par cette lucidit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Ensuite vient le travail.<\/p>\n\n\n\n
Remplacer l\u2019outil.<\/p>\n\n\n\n
Former les \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n
Simplifier les circuits.<\/p>\n\n\n\n
Clarifier les responsabilit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
R\u00e9duire les validations inutiles.<\/p>\n\n\n\n
Tester plus vite.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e9cider mieux.<\/p>\n\n\n\n
Apprendre en continu.<\/p>\n\n\n\n
Dans mon livre, je rappelle que la prise de conscience est essentielle pour progresser dans notre capacit\u00e9 \u00e0 contribuer \u00e0 l\u2019innovation (mon livre, chapitre 6).<\/p>\n\n\n\n
Le bon outil n\u2019est pas forc\u00e9ment le plus cher.<\/p>\n\n\n\n
Il n\u2019est pas forc\u00e9ment le plus r\u00e9cent.<\/p>\n\n\n\n
Il n\u2019est pas forc\u00e9ment le plus spectaculaire.<\/p>\n\n\n\n
Le bon outil est celui qui correspond \u00e0 la taille du probl\u00e8me, au niveau de maturit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe, \u00e0 la vitesse attendue et au risque r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n
Pour un v\u00e9lo, une pompe suffit.<\/p>\n\n\n\n
Pour un camion, il faut autre chose.<\/p>\n\n\n\n
Dans l\u2019entreprise, cette \u00e9vidence dispara\u00eet souvent derri\u00e8re les habitudes.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019innovation demande alors une forme de courage simple : arr\u00eater de c\u00e9l\u00e9brer l\u2019effort mal orient\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Parce que l\u2019homme sur la photo travaille. Il fournit un effort. Il est concentr\u00e9. Il est impliqu\u00e9. Il semble sinc\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n
Mais l\u2019effort ne compense pas l\u2019inad\u00e9quation.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019est une le\u00e7on dure pour les organisations qui glorifient l\u2019intensit\u00e9 du travail au lieu d\u2019interroger la pertinence des moyens.<\/p>\n\n\n\n
Travailler plus longtemps avec le mauvais outil ne produit pas une transformation. \u00c7a produit de la fatigue, de la frustration, puis du cynisme.<\/p>\n\n\n\n
Lors de votre prochaine r\u00e9union sur la transformation, l\u2019innovation, l\u2019IA ou la performance, posez une question simple :<\/p>\n\n\n\n
\u201cQuelle est notre pompe \u00e0 v\u00e9lo ?\u201d<\/p>\n\n\n\n
Puis observez.<\/p>\n\n\n\n
Les sourires nerveux.<\/p>\n\n\n\n
Les silences.<\/p>\n\n\n\n
Les regards qui se croisent.<\/p>\n\n\n\n
Les personnes qui savent exactement de quoi il s\u2019agit.<\/p>\n\n\n\n
Vous tenez peut-\u00eatre l\u00e0 le d\u00e9but d\u2019une vraie conversation.<\/p>\n\n\n\n
Pas une conversation sur la vision affich\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Une conversation sur les moyens r\u00e9els.<\/p>\n\n\n\n
Pas une conversation sur l\u2019ambition.<\/p>\n\n\n\n
Une conversation sur l\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n\n\n\n
Pas une conversation sur la volont\u00e9 de changer.<\/p>\n\n\n\n
Une conversation sur les outils que l\u2019on accepte enfin de remplacer.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019innovation ne commence pas toujours avec une invention.<\/p>\n\n\n\n
Elle commence parfois avec une pompe que l\u2019on repose au sol en disant :<\/p>\n\n\n\n
\u201cMaintenant, allons chercher le bon compresseur.\u201d<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Dans votre entreprise, quelle est la \u201cpompe \u00e0 v\u00e9lo\u201d que tout le monde continue d\u2019utiliser pour gonfler des pneus de camion ?<\/p>\n\n\n\n
(OCDE) = https:\/\/www.oecd.org\/en\/publications\/2018\/10\/oslo-manual-2018_g1g9373b.html<\/a> Il y a des images qui valent mieux qu\u2019un s\u00e9minaire strat\u00e9gique. Un homme, casqu\u00e9, pench\u00e9 sur un pneu gigantesque, tente de regonfler une roue de camion avec une pompe \u00e0 v\u00e9lo. La sc\u00e8ne pr\u00eate \u00e0 sourire. Puis elle devient g\u00eanante. Parce qu\u2019elle ressemble \u00e9trangement \u00e0 beaucoup d\u2019entreprises. On veut transformer vite, mais avec des outils […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":15979,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[50],"tags":[1072,74,69,125,115,325,483,1073,764,480,925,305],"class_list":["post-15977","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-intelligence-innovationnelle","tag-conduite-du-changement","tag-culture-dentreprise","tag-innovation","tag-intelligence-artificielle","tag-leadership","tag-management","tag-organisation","tag-outils","tag-performance","tag-securite-psychologique","tag-statu-quo","tag-transformation-digitale"],"acf":[],"yoast_head":"\n
(Harvard Business Review) = https:\/\/hbr.org\/2018\/07\/the-biggest-obstacles-to-innovation-in-large-companies<\/a>
(Journal of Risk and Uncertainty) = https:\/\/link.springer.com\/article\/10.1007\/BF00055564<\/a>
(McKinsey) = https:\/\/www.mckinsey.com.br\/capabilities\/transformation\/our-insights\/how-to-gain-and-sustain-a-competitive-edge-through-transformation<\/a>
(Prosci) = https:\/\/www.prosci.com\/methodology\/adkar<\/a>
(MIT) = https:\/\/web.mit.edu\/curhan\/www\/docs\/Articles\/15341_Readings\/Group_Performance\/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf<\/a>
(Google re:Work) = https:\/\/rework.withgoogle.com\/intl\/en\/guides\/understand-team-effectiveness<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"