J’ai mis vingt ans \u00e0 comprendre que mon expertise valait moins qu’un silence de dix secondes.<\/p>\n\n\n\n
Un jour, une coach m’a pos\u00e9 une question de quatre mots. Puis elle s’est tue. Cinq secondes. Dix. Un vertige. J’aurais donn\u00e9 n’importe quoi pour combler ce vide, alors je me suis mis \u00e0 parler \u00e0 t\u00e2tons, et j’ai fini par entendre une r\u00e9ponse que j’ignorais moi-m\u00eame porter. Elle ne connaissait pas cette r\u00e9ponse. Personne d’autre que moi ne la connaissait. Mais elle savait que le silence cr\u00e9e l’espace o\u00f9 une pens\u00e9e neuve peut na\u00eetre.<\/p>\n\n\n\n
J’ai pass\u00e9 ma carri\u00e8re chez Apple, Sony et ailleurs \u00e0 croire que diriger, c’\u00e9tait r\u00e9pondre vite et trancher. Le premier \u00e0 parler gagnait la r\u00e9union. Puis j’ai d\u00e9couvert que la personne qui occupe le terrain ne dirige rien : elle referme les autres, un \u00e0 un, en d\u00e9gainant sa solution avant m\u00eame que le probl\u00e8me ait fini d’\u00eatre pos\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Le r\u00e9flexe du conseil est une addiction professionnelle. Quelqu’un vous expose une difficult\u00e9, et votre cerveau produit une r\u00e9ponse en une fraction de seconde. Vous la livrez, satisfait. Sauf que cette r\u00e9ponse r\u00e9sout le probl\u00e8me que vous avez cru entendre, pas celui que la personne vit r\u00e9ellement. Vous avez gagn\u00e9 du temps sur l’instant, et vous en avez fait perdre \u00e0 tout le monde sur la dur\u00e9e, parce que la vraie difficult\u00e9, elle, reste intacte sous la surface.<\/p>\n\n\n\n
Edgar Schein, chercheur au MIT pendant cinquante ans, appelait cet autre chemin l’\u00ab humble inquiry \u00bb : l’art de tirer quelqu’un vers ses propres mots en posant des questions dont on ignore la r\u00e9ponse. Pour lui, une organisation ne progresse pas tant que ses dirigeants restent persuad\u00e9s que leur r\u00f4le consiste \u00e0 dire aux gens quoi faire. Interroger plut\u00f4t qu’affirmer d\u00e9place le pouvoir, r\u00e9\u00e9quilibre la relation, et signale que la contribution de l’autre compte vraiment (A More Beautiful Question).<\/p>\n\n\n\n
Comptez les questions qu’on vous a pos\u00e9es sans en conna\u00eetre la r\u00e9ponse, juste pour vous entendre penser. Une main suffit, et il reste souvent des doigts. La plupart des questions qu’on nous adresse sont des affirmations d\u00e9guis\u00e9es, des pi\u00e8ges, ou des transitions polies avant de reprendre la parole.<\/p>\n\n\n\n
Leslie John et Alison Wood Brooks, professeures \u00e0 Harvard, ont montr\u00e9 que le questionnement reste une comp\u00e9tence rarement travaill\u00e9e par les dirigeants, alors que les avocats, les journalistes et les m\u00e9decins s’y entra\u00eenent toute leur vie. Bien men\u00e9e, une question d\u00e9clenche l’apprentissage, nourrit l’innovation, construit la confiance et met au jour des risques que personne n’avait vus venir. La mani\u00e8re dont on formule et dont on encha\u00eene ses questions change l’issue enti\u00e8re d’une conversation (Harvard Business Review).<\/p>\n\n\n\n
Une bonne question a une qualit\u00e9 rare : elle ne cherche pas \u00e0 d\u00e9montrer que celui qui la pose est intelligent. Elle cherche \u00e0 rendre l’autre intelligent. Le d\u00e9placement est minuscule et il change tout.<\/p>\n\n\n\n
Quand vous ne coupez pas la parole, vous signalez que cet espace appartient \u00e0 l’autre. La premi\u00e8re r\u00e9ponse reste superficielle. La bonne arrive \u00e0 la deuxi\u00e8me ou \u00e0 la troisi\u00e8me, si vous tol\u00e9rez le vide (mon livre, chapitre 9).<\/p>\n\n\n\n
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