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![\"Philippe](\"https:\/\/philippeboulanger.com\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/phillipe-boulanger-book-fr-196x300.webp?wsr\")
\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\tCe livre s\u2019adresse aux PDG, aux dirigeants et aux innovateurs pr\u00eats \u00e0 tout remettre en question et \u00e0 cr\u00e9er une croissance exponentielle.<\/p><\/div><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
Les chiffres internationaux confirment cet \u00e9cart. Dans son rapport 2024 sur les entreprises les plus innovantes, le BCG indique que 83 % des entreprises placent l\u2019innovation parmi leurs trois priorit\u00e9s, et que seulement 3 % sont r\u00e9ellement pr\u00eates \u00e0 innover (BCG). Quatre-vingts points s\u00e9parent l\u2019intention de la capacit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Le probl\u00e8me se situe rarement dans la strat\u00e9gie elle-m\u00eame. Il se loge dans ce qui se passe entre la slide du CODIR et le poste de travail du collaborateur : les arbitrages de la semaine, les r\u00e9unions qui d\u00e9bordent, l\u2019id\u00e9e propos\u00e9e qui ne re\u00e7oit jamais de r\u00e9ponse.<\/p>\n\n\n\n
Pourquoi mesurer avant d\u2019agir<\/h3>\n\n\n\n
Quand une machine tombe en panne, aucun ing\u00e9nieur ne remplace des pi\u00e8ces au hasard. Il commence par un diagnostic. Pourtant, quand l\u2019innovation cale, beaucoup d\u2019organisations lancent un hackathon, ach\u00e8tent une plateforme d\u2019id\u00e9es ou nomment un responsable de l\u2019innovation, sans avoir identifi\u00e9 la cause racine.<\/p>\n\n\n\n
Les hypoth\u00e8ses sont dangereuses. Il faut les tuer par l\u2019exp\u00e9rimentation et la mesure, le plus t\u00f4t possible. Un assessment organisationnel sert pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 \u00e7a : remplacer les convictions du comit\u00e9 de direction par la perception r\u00e9elle des \u00e9quipes, service par service et niveau hi\u00e9rarchique par niveau hi\u00e9rarchique.<\/p>\n\n\n\n
La recherche confirme le poids de la culture. La MIT Sloan Management Review rappelle qu\u2019une \u00e9tude portant sur 759 entreprises r\u00e9parties dans 17 march\u00e9s a identifi\u00e9 la culture d\u2019entreprise comme un moteur de l\u2019innovation radicale plus puissant que le travail, le capital, l\u2019action publique ou la culture nationale (MIT Sloan Management Review). La m\u00eame publication d\u00e9crit un outil d\u2019\u00e9valuation \u00e0 360 degr\u00e9s de la culture d\u2019innovation et fait une observation que je retrouve sur le terrain : les entreprises pilotent bien ce qui se compte facilement, comme les ressources et les processus, et n\u00e9gligent les dimensions humaines, comme les valeurs et le climat (MIT Sloan Management Review).<\/p>\n\n\n\n
Google est arriv\u00e9 \u00e0 une conclusion voisine avec son projet Aristotle. Apr\u00e8s avoir \u00e9tudi\u00e9 180 \u00e9quipes, dont 115 \u00e9quipes d\u2019ing\u00e9nierie et 65 \u00e9quipes commerciales, les chercheurs ont class\u00e9 la s\u00e9curit\u00e9 psychologique en t\u00eate des cinq dynamiques des \u00e9quipes efficaces. Ce qui comptait le plus tenait moins \u00e0 la composition de l\u2019\u00e9quipe qu\u2019\u00e0 sa mani\u00e8re de travailler ensemble (Google re:Work).<\/p>\n\n\n\n
Mesurer a une autre vertu, souvent oubli\u00e9e. Sans mesure de r\u00e9f\u00e9rence, impossible de prouver qu\u2019un plan d\u2019action a produit un effet six mois plus tard. Vous vous retrouvez \u00e0 d\u00e9fendre une impression devant votre conseil d\u2019administration.<\/p>\n\n\n\n
Levier 1 : le CODIR, premier acc\u00e9l\u00e9rateur ou premier frein<\/h3>\n\n\n\n
L\u2019innovation suit l\u2019\u00e9nergie du management. Le rapport State of the Global Workplace de Gallup estime l\u2019engagement mondial des salari\u00e9s \u00e0 20 % en 2025, son plus bas niveau depuis 2020, et celui des managers \u00e0 22 %. Gallup chiffre le co\u00fbt du d\u00e9sengagement \u00e0 environ 10 000 milliards de dollars de productivit\u00e9 perdue, soit pr\u00e8s de 9 % du PIB mondial (Gallup). Quand les managers d\u00e9crochent, les \u00e9quipes cessent de proposer.<\/p>\n\n\n\n
Le comportement des dirigeants p\u00e8se directement sur la prise de risque. Selon McKinsey, seuls 26 % des leaders cr\u00e9ent la s\u00e9curit\u00e9 psychologique au sein de leurs \u00e9quipes (McKinsey). Son enqu\u00eate montre que les comportements consultatifs, qui consistent \u00e0 solliciter l\u2019avis de l\u2019\u00e9quipe et \u00e0 rechercher le consensus, favorisent la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, alors que les comportements autoritaires la d\u00e9truisent. Challenger ses \u00e9quipes ne fonctionne qu\u2019une fois un climat positif install\u00e9. Or seuls 43 % des r\u00e9pondants d\u00e9crivent un climat positif au sein de leur \u00e9quipe (McKinsey).<\/p>\n\n\n\n
Le QIIO, le Quotient d\u2019Intelligence Innovationnelle\u00ae Organisationnelle, apporte ici un \u00e9clairage inconfortable. Dans un diagnostic r\u00e9cent, que je pr\u00e9sente de fa\u00e7on anonymis\u00e9e, le comit\u00e9 de direction s\u2019est lui-m\u00eame attribu\u00e9 2,59 sur 5 en m\u00e9thodes et discipline d\u2019ex\u00e9cution, et 2,63 sur 5 en mesure, apprentissage et crit\u00e8res de d\u00e9cision. Le CODIR \u00e9tait le premier \u00e0 reconna\u00eetre qu\u2019il ne disposait d\u2019aucune grille partag\u00e9e pour retenir ou \u00e9carter une id\u00e9e. Dans les commentaires libres, un frein revenait sans cesse : le rejet d\u2019une id\u00e9e sans explication argument\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Un rejet non expliqu\u00e9 co\u00fbte plus cher qu\u2019il n\u2019y para\u00eet. Le collaborateur concern\u00e9 ne reviendra pas avec sa prochaine id\u00e9e. Ses coll\u00e8gues, qui ont observ\u00e9 la sc\u00e8ne, non plus.<\/p>\n\n\n\n
Levier 2 : la culture, mesur\u00e9e par ceux qui la vivent<\/h3>\n\n\n\n
La culture d\u2019innovation s\u2019installe, se construit et se maintient par les actes de tous les jours. Elle d\u00e9pend de la confiance, ce qui la rend fragile : elle peut mettre des ann\u00e9es \u00e0 s\u2019\u00e9tablir et dispara\u00eetre en un instant apr\u00e8s une d\u00e9cision manag\u00e9riale inattendue (Mon livre, chapitre 9)<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Le QIIO interroge les collaborateurs sur l\u2019alignement du leadership, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, la clart\u00e9 strat\u00e9gique, la prise de d\u00e9cision, la gouvernance, l\u2019exp\u00e9rimentation, les m\u00e9thodes, l\u2019allocation du temps, les ressources et la dynamique collective d\u2019innovation. Chaque dimension re\u00e7oit un score par \u00e9quipe, compl\u00e9t\u00e9 par l\u2019analyse des verbatim.<\/p>\n\n\n\n Dans le diagnostic anonymis\u00e9 cit\u00e9 plus haut, la dimension \u00ab Temps et priorisation \u00bb obtenait la moyenne la plus basse de tout le questionnaire, 2,94 sur 5. Les collaborateurs parlaient d\u2019une \u00ab tyrannie de l\u2019urgence \u00bb. Les demandes de derni\u00e8re minute absorbaient tout l\u2019espace mental disponible pour la r\u00e9flexion et la veille.<\/p>\n\n\n\n Les \u00e9quipes arrivaient aussi avec des solutions concr\u00e8tes : un cr\u00e9neau hebdomadaire prot\u00e9g\u00e9 pour l\u2019innovation, des \u00ab caf\u00e9s de l\u2019innovation \u00bb en petits groupes avec la hi\u00e9rarchie, une plateforme unique pour soumettre les id\u00e9es, un cadre clair sur les outils d\u2019intelligence artificielle autoris\u00e9s. Un assessment bien conduit fait remonter ce type de propositions, celles que personne n\u2019ose porter en r\u00e9union.<\/p>\n\n\n\n La r\u00e8gle de confiance avec les collaborateurs tient en une phrase : je dis ce que je fais, et je fais ce que je dis. Chaque \u00e9cart entre les paroles de la direction et ses d\u00e9cisions quotidiennes entame ce capital. Les verbatim du QIIO le confirmaient, avec un d\u00e9calage per\u00e7u entre le discours de l\u2019entreprise et les arbitrages op\u00e9rationnels.<\/p>\n\n\n\n La d\u00e9finition de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique la plus admise aujourd\u2019hui vient d\u2019Amy Edmondson : la croyance que l\u2019on ne sera ni puni ni humili\u00e9 pour avoir exprim\u00e9 des id\u00e9es, des questions, des pr\u00e9occupations ou parl\u00e9 d\u2019erreurs. Dans ses travaux en milieu hospitalier, les \u00e9quipes les plus performantes d\u00e9claraient davantage d\u2019erreurs que les autres, parce qu\u2019elles osaient en parler (Mon livre)<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Voici le paradoxe le plus instructif du diagnostic. La s\u00e9curit\u00e9 psychologique y \u00e9tait le point le plus solide de l\u2019organisation, avec des scores de 4 sur 5 ou plus dans neuf \u00e9quipes, jusqu\u2019\u00e0 4,46. Une de ces \u00e9quipes affichait pourtant 2,33 sur 5 en temps et priorisation. Les collaborateurs se sentaient en confiance pour parler, et ne trouvaient aucun moment pour le faire.<\/p>\n\n\n\n La confiance ouvre la porte. Elle ne fournit ni le temps ni les crit\u00e8res de d\u00e9cision n\u00e9cessaires pour transformer une id\u00e9e en d\u00e9monstrateur. Sans ces conditions, elle finit par s\u2019user : \u00e0 force de proposer sans voir de suite, les collaborateurs concluent que l\u2019innovation rel\u00e8ve de la communication interne.<\/p>\n\n\n\n Un diagnostic qui reste dans un tiroir ne sert \u00e0 rien. Le QIIO d\u00e9bouche sur un plan d\u2019action pr\u00e9cis, \u00e9quipe par \u00e9quipe, jusqu\u2019au top management. Le livrable comprend l\u2019analyse quantitative des r\u00e9ponses, l\u2019analyse qualitative des commentaires par \u00e9quipe et au global, l\u2019identification des forces, des obstacles et des \u00e9carts de perception, une carte de pr\u00e9paration \u00e0 l\u2019innovation, des hypoth\u00e8ses de leadership \u00e0 explorer et des pistes pour le coaching individuel et la r\u00e9flexion collective.<\/p>\n\n\n\n Dans le cas anonymis\u00e9, le plan \u00e0 90 jours s\u2019organisait en trois temps. Le premier mois servait \u00e0 r\u00e9tablir le dialogue : lancer les rituels informels, clarifier le cadre d\u2019usage de l\u2019IA, nommer des ambassadeurs de l\u2019innovation et r\u00e9p\u00e9ter la vision en termes simples. Le deuxi\u00e8me mois sanctuarisait les ressources, avec un temps d\u2019innovation inscrit officiellement dans les plannings, une plateforme de recueil des id\u00e9es et un \u00ab totem d\u2019immunit\u00e9 \u00bb qui prot\u00e8ge les missions risqu\u00e9es. Le troisi\u00e8me mois passait \u00e0 l\u2019exp\u00e9rimentation : une petite id\u00e9e test\u00e9e chaque mois, les premiers d\u00e9monstrateurs, des pr\u00e9sentations entre services et un retour d\u2019exp\u00e9rience collectif.<\/p>\n\n\n\n L\u2019objectif \u00e0 douze mois \u00e9tait explicite : amener chaque indicateur \u00e0 4,4 sur 5. Entre six mois et un an apr\u00e8s le diagnostic initial, un second QIIO mesure l\u2019impact r\u00e9el du plan d\u2019action. La boucle est ferm\u00e9e : mesurer, agir, mesurer de nouveau.<\/p>\n\n\n\n Prenez cinq minutes avant de continuer votre lecture. Sur une \u00e9chelle de 0 \u00e0 5, quelle note donneriez-vous \u00e0 votre organisation en temps consacr\u00e9 \u00e0 l\u2019innovation ? Demandez ensuite la m\u00eame note \u00e0 trois collaborateurs de terrain. L\u2019\u00e9cart entre vos r\u00e9ponses vous dira d\u00e9j\u00e0 beaucoup.<\/p>\n\n\n\n Dans le cadre de notre masterclass Intelligence Innovationnelle\u00ae, nous vous invitons \u00e0 notre prochaine conf\u00e9rence en ligne. Au programme :<\/p>\n\n\n\n Date : le 21 octobre \u00e0 13h00 CEST (Heure de Paris). Inscription : Lien d’inscription<\/a><\/p>\n\n\n\nLevier 3 : la confiance, condition n\u00e9cessaire et insuffisante<\/h3>\n\n\n\n
De l\u2019assessment aux premi\u00e8res actions<\/h3>\n\n\n\n
Rejoignez le webinaire \u00ab CODIR, culture, confiance : les trois leviers pour (re)lancer l\u2019innovation \u00bb<\/h3>\n\n\n\n
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