{"id":16921,"date":"2026-10-20T06:00:00","date_gmt":"2026-10-20T05:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/philippeboulanger.com\/?p=16921"},"modified":"2026-10-19T20:12:30","modified_gmt":"2026-10-19T19:12:30","slug":"disney-et-character-ai-linnovation-au-prix-de-la-faillite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/philippeboulanger.com\/fr\/disney-et-character-ai-linnovation-au-prix-de-la-faillite\/","title":{"rendered":"Disney et Character.AI : l\u2019innovation au prix de la faillite"},"content":{"rendered":"\n

Burbank, Californie, 2 octobre 2026. Karandeep Anand prend ses fonctions chez Disney avec un titre que personne n\u2019avait port\u00e9 avant lui dans l\u2019histoire du groupe : directeur technique. Il rend compte directement au PDG, Josh D\u2019Amaro. Dix jours plus tard, Character.AI, l\u2019entreprise qu\u2019il dirigeait encore quelques semaines auparavant, se place sous la protection du chapitre 11 devant le tribunal des faillites du Delaware (Cartoon Brew).<\/p>\n\n\n\n

Le m\u00eame jour, la start-up annonce l\u2019offre de son nouvel employeur : 20 millions de dollars pour une partie de ses actifs (Variety).<\/p>\n\n\n\n

Si vous lisez ces lignes depuis un comit\u00e9 de direction, cette s\u00e9quence devrait vous mettre mal \u00e0 l\u2019aise. Elle d\u00e9crit avec pr\u00e9cision une fa\u00e7on d\u2019innover devenue la norme dans les grandes entreprises : laisser d\u2019autres prendre les risques, puis venir chercher les talents quand la facture devient trop lourde pour eux.<\/p>\n\n\n\n

Dix jours entre un badge et un d\u00e9p\u00f4t de bilan<\/h3>\n\n\n\n

Character.AI a \u00e9t\u00e9 fond\u00e9e en 2021. Son produit permet de converser avec des personnages g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par l\u2019IA, invent\u00e9s par la plateforme ou par ses utilisateurs. Le succ\u00e8s d\u2019audience est rapide, et la valorisation de la start-up a d\u00e9pass\u00e9 le milliard de dollars (mac4ever).<\/p>\n\n\n\n

Le mod\u00e8le \u00e9conomique, lui, ne suit pas. Les documents d\u00e9pos\u00e9s au tribunal font \u00e9tat d\u2019une perte de 8 \u00e0 9 millions de dollars par mois, due au co\u00fbt de la puissance de calcul et des talents sp\u00e9cialis\u00e9s (Boursorama). Entre janvier et ao\u00fbt 2026, la start-up a d\u00e9pens\u00e9 56,1 millions de dollars en calcul selon Reuters (Business Today).<\/p>\n\n\n\n

Le second poids est juridique. La plateforme a \u00e9t\u00e9 mise en cause pour l\u2019usage non autoris\u00e9 de personnages prot\u00e9g\u00e9s, et pour des dommages psychologiques subis par des adolescents, dont des cas de suicide. Elle a r\u00e9gl\u00e9 plusieurs de ces proc\u00e8s en janvier (Variety). Des enqu\u00eates publiques sur la protection des mineurs restent ouvertes (TechCrunch).<\/p>\n\n\n\n

Disney conna\u00eet bien ce dossier. En septembre 2025, le groupe sommait la plateforme de retirer tous les contenus li\u00e9s \u00e0 ses univers (Le Devoir). Un an plus tard, il recrute son ancien patron puis se pose en repreneur. Les Echos d\u00e9crivent l\u2019op\u00e9ration comme un sauvetage par Disney d\u2019une start-up controvers\u00e9e au bord de la faillite (Les Echos).<\/p>\n\n\n\n

Le mot \u00ab sauvetage \u00bb m\u00e9rite qu\u2019on s\u2019y arr\u00eate.<\/p>\n\n\n\n

Ce que Disney ach\u00e8te vraiment<\/h3>\n\n\n\n

Regardez le contrat plut\u00f4t que le communiqu\u00e9. Les 20 millions de dollars paient une licence perp\u00e9tuelle et non exclusive sur une partie de la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle de Character.AI, sans racheter la soci\u00e9t\u00e9 (Minted). Disney pourra utiliser la technologie, et d\u2019autres acheteurs le pourront aussi.<\/p>\n\n\n\n

Disney intervient comme \u00ab stalking horse bidder \u00bb : son offre fixe un prix plancher, et un concurrent peut surench\u00e9rir jusqu\u2019\u00e0 la cl\u00f4ture de la vente, pr\u00e9vue fin novembre ou d\u00e9but d\u00e9cembre (Deadline).<\/p>\n\n\n\n

Le c\u0153ur de l\u2019accord se trouve ailleurs. Un document judiciaire rep\u00e9r\u00e9 par Bloomberg montre que Disney s\u2019engage \u00e0 proposer un emploi \u00e0 au moins 60 salari\u00e9s de Character.AI, soit la majorit\u00e9 de l\u2019effectif, pour une r\u00e9mun\u00e9ration annuelle estim\u00e9e \u00e0 60 millions de dollars. La tr\u00e8s grande majorit\u00e9 des personnes sollicit\u00e9es a accept\u00e9 (TechCrunch).<\/p>\n\n\n\n

Faites le calcul. Chaque ann\u00e9e, Disney d\u00e9pensera trois fois plus en salaires que le prix de la licence. Ce qu\u2019il ach\u00e8te, ce sont des ing\u00e9nieurs qui savent faire tourner un agent conversationnel grand public pour des millions d\u2019utilisateurs, et qui ont appris sur un produit r\u00e9el ce qui fonctionne et ce qui expose \u00e0 un proc\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n

Ce savoir ne figure dans aucun brevet. Il a \u00e9t\u00e9 financ\u00e9 par des investisseurs qui ne le r\u00e9cup\u00e9reront pas, puisque dans une faillite les actionnaires sont servis en dernier.<\/p>\n\n\n\n

Google a d\u00e9j\u00e0 pay\u00e9 le prix fort pour la m\u00eame \u00e9quipe<\/h3>\n\n\n\n

Cette histoire a un pr\u00e9c\u00e9dent, et il est presque comique. Noam Shazeer, cofondateur de Character.AI, \u00e9tait chercheur chez Google. Il a quitt\u00e9 l\u2019entreprise apr\u00e8s qu\u2019elle a refus\u00e9 de lancer le chatbot qu\u2019il avait d\u00e9velopp\u00e9, puis il a fond\u00e9 Character.AI. En 2024, Google a sign\u00e9 un accord de licence avec la start-up, assorti du retour de Noam Shazeer, pour environ 2,7 milliards de dollars selon le Wall Street Journal (PYMNTS).<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9sumons. Google avait l\u2019id\u00e9e, l\u2019inventeur et la technologie en interne. Il a dit non. Il a ensuite pay\u00e9 des milliards pour r\u00e9cup\u00e9rer ce qu\u2019il avait laiss\u00e9 partir. Deux ans plus tard, Disney obtient une licence sur une partie de la m\u00eame technologie pour 20 millions de dollars, soit moins de 1 % du ch\u00e8que de Google.<\/p>\n\n\n\n

Voil\u00e0 ce que j\u2019appelle innover en retard. Une start-up de cinq ans a explor\u00e9 un march\u00e9 qu\u2019aucun des deux g\u00e9ants n\u2019osait explorer seul. Elle a absorb\u00e9 les co\u00fbts d\u2019infrastructure et les proc\u00e8s. Les g\u00e9ants arrivent ensuite, chacun au moment qui l\u2019arrange.<\/p>\n\n\n\n

Pourquoi les grands groupes sous-traitent le risque<\/h3>\n\n\n\n

Je connais ce m\u00e9canisme de l\u2019int\u00e9rieur. Quand j\u2019\u00e9tais CTO de Neopost, nos forces de R&D sont pass\u00e9es de trois cents \u00e0 mille cent personnes, principalement en d\u00e9veloppement. La partie innovation ou invention se limitait \u00e0 quelques dizaines de personnes dans le meilleur des cas. Pour capter les nouvelles tendances, j\u2019ai cherch\u00e9 des acc\u00e9l\u00e9rateurs et des fonds de capital-risque avec lesquels travailler. Dans la Silicon Valley, un acc\u00e9l\u00e9rateur comme 500 Startups pouvait d\u00e9cider d\u2019un investissement en quelques heures. Chez nous, j\u2019avais de la chance si une d\u00e9cision tombait en trois mois. Nous avons fini par prendre une participation dans un fonds parisien pour acc\u00e9der \u00e0 son flux de dossiers (Mon livre, chapitre 11)<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

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Ce livre s\u2019adresse aux PDG, aux dirigeants et aux innovateurs pr\u00eats \u00e0 tout remettre en question et \u00e0 cr\u00e9er une croissance exponentielle.<\/p><\/div><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tLe Livre<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/p>\n\n\n\n

Ce d\u00e9calage de vitesse explique l\u2019essentiel. Une grande entreprise est con\u00e7ue pour r\u00e9duire la variance : prot\u00e9ger le chiffre d\u2019affaires existant et \u00e9viter le proc\u00e8s. Un projet comme Character.AI cumule ce qu\u2019un comit\u00e9 des risques refuse par r\u00e9flexe, des co\u00fbts de calcul impr\u00e9visibles et une exposition juridique sur des mineurs. Le refus de Google en est la d\u00e9monstration la plus claire.<\/p>\n\n\n\n

J\u2019ai \u00e9crit que Microsoft, r\u00e9guli\u00e8rement critiqu\u00e9 pour son manque d\u2019innovation, compense par des partenariats et des acquisitions de petites structures innovantes, et que les start-ups sont proportionnellement les plus innovantes si l\u2019on regarde les d\u00e9p\u00f4ts de brevets (Mon livre)<\/a>. Je maintiens ce constat. Il a une contrepartie dont on parle moins : cette strat\u00e9gie fonctionne parce que quelqu\u2019un d\u2019autre paie l\u2019\u00e9chec.<\/p>\n\n\n\n

Soyons honn\u00eates sur l\u2019objection. Acheter n\u2019est pas forc\u00e9ment un aveu de faiblesse. Racheter une comp\u00e9tence pr\u00eate \u00e0 l\u2019emploi plut\u00f4t que de la reconstruire pendant trois ans peut \u00eatre la d\u00e9cision la plus rationnelle du monde. Le probl\u00e8me commence quand l\u2019acquisition devient le seul canal d\u2019innovation, et que l\u2019organisation perd la capacit\u00e9 de dire oui \u00e0 son propre Noam Shazeer.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019acqui-hire, une acquisition qui ne dit pas son nom<\/h3>\n\n\n\n

Le montage choisi par Disney a un nom : l\u2019acqui-hire invers\u00e9. L\u2019acheteur recrute les talents cl\u00e9s et verse une licence \u00e0 la start-up, sans la racheter. En mars 2024, Microsoft a ainsi recrut\u00e9 Mustafa Suleyman et une partie des \u00e9quipes d\u2019Inflection, contre 650 millions de dollars de licence. Amazon a fait de m\u00eame avec les dirigeants d\u2019Adept. La FTC aux \u00c9tats-Unis et la CMA au Royaume-Uni ont examin\u00e9 ces op\u00e9rations, pour v\u00e9rifier que ce montage ne contourne pas le contr\u00f4le des concentrations (Fortune).<\/p>\n\n\n\n

Le cas Disney ajoute une variante : l\u2019acqui-hire en proc\u00e9dure de faillite. Le prix se fixe sous la pression des cr\u00e9anciers, face \u00e0 une start-up qui perd des millions chaque mois. Le rapport de force est enti\u00e8rement du c\u00f4t\u00e9 de l\u2019acheteur.<\/p>\n\n\n\n

D\u2019un point de vue financier, l\u2019op\u00e9ration est habile. D\u2019un point de vue strat\u00e9gique, elle dit quelque chose d\u2019inqui\u00e9tant sur la culture d\u2019innovation des grands groupes : ils savent acheter et recruter, ils ont oubli\u00e9 comment prendre un risque.<\/p>\n\n\n\n

Ce que votre comit\u00e9 de direction devrait en retenir<\/h3>\n\n\n\n

Chez Google, Larry Page filtrait les projets d\u2019acquisition avec le test de la brosse \u00e0 dents : est-ce quelque chose que vous utiliserez une ou deux fois par jour, et est-ce que cela am\u00e9liore votre vie (Mon livre, chapitre 12)<\/a> ? Character.AI passait sans doute le premier crit\u00e8re pour des millions d\u2019utilisateurs. Le second, pour certains adolescents, fait pr\u00e9cis\u00e9ment l\u2019objet des proc\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n

Je vous propose un exercice avant votre prochain comit\u00e9. Sur une \u00e9chelle de 0 \u00e0 5, notez votre organisation sur ces deux points :<\/p>\n\n\n\n

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  1. Votre capacit\u00e9 \u00e0 lancer en interne un projet dont la viabilit\u00e9 n\u2019est pas prouv\u00e9e, sans attendre qu\u2019une start-up l\u2019ait valid\u00e9 \u00e0 votre place.<\/li>\n\n\n\n
  2. Le d\u00e9lai entre une id\u00e9e s\u00e9rieuse et une premi\u00e8re exp\u00e9rimentation financ\u00e9e. Comptez-vous en jours, en semaines ou en trimestres ?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Si vous \u00eates en dessous de 3 sur le premier point, votre strat\u00e9gie d\u2019innovation repose sur le carnet de ch\u00e8ques. Elle fonctionne tant que vous avez plus de tr\u00e9sorerie que vos concurrents, et tant qu\u2019une start-up accepte de prendre les risques \u00e0 votre place.<\/p>\n\n\n\n

    Demandez-vous aussi qui, dans vos \u00e9quipes, joue aujourd\u2019hui le r\u00f4le de Noam Shazeer. Quelqu\u2019un a peut-\u00eatre d\u00e9j\u00e0 propos\u00e9 le projet que vous rach\u00e8terez au prix fort dans trois ans.<\/p>\n\n\n\n

    L\u2019essentiel<\/h3>\n\n\n\n

    Retenez trois choses :<\/p>\n\n\n\n