Tout le monde veut travailler avec la star aimable. Personne ne veut de l\u2019incomp\u00e9tent odieux. Jusque-l\u00e0, rien de surprenant. Le r\u00e9sultat d\u00e9rangeant se trouve entre les deux : face au choix, les gens pr\u00e9f\u00e8rent l\u2019idiot sympathique \u00e0 l\u2019expert odieux (Harvard Business Review).<\/p>\n\n\n\n
Les participants indiquaient \u00e0 quelle fr\u00e9quence ils interagissaient avec chaque coll\u00e8gue, puis notaient chacun sur deux crit\u00e8res, la sympathie et la comp\u00e9tence. Lorsqu\u2019on interroge les managers, ils affirment que la comp\u00e9tence compte avant tout. Dans les faits, ce sont les sentiments qui dessinent le r\u00e9seau de travail r\u00e9el (HBS Working Knowledge).<\/p>\n\n\n\n Trois ans plus tard, Casciaro et Lobo publient une analyse plus fine dans Administrative Science Quarterly, \u00e0 partir des r\u00e9seaux sociaux de trois organisations : une entreprise de technologie informatique entrepreneuriale, un personnel administratif universitaire et une grande soci\u00e9t\u00e9 de services informatiques. Leur conclusion tient en une image. Quand on \u00e9prouve de l\u2019antipathie envers un coll\u00e8gue, sa comp\u00e9tence devient presque sans effet sur la d\u00e9cision d\u2019aller le solliciter. \u00c0 l\u2019inverse, quand on appr\u00e9cie quelqu\u2019un, on s\u2019appuie davantage sur ses comp\u00e9tences pour lui demander de l\u2019aide (Administrative Science Quarterly).<\/p>\n\n\n\n L\u2019affect fonctionne donc comme un portier. Il d\u00e9cide qui entre dans la pi\u00e8ce. La comp\u00e9tence n\u2019est \u00e9valu\u00e9e qu\u2019une fois la porte franchie.<\/p>\n\n\n\n Les auteurs vont plus loin : m\u00eame sans antipathie d\u00e9clar\u00e9e, la comp\u00e9tence d\u2019un coll\u00e8gue peut rester ignor\u00e9e. Pour exploiter pleinement le savoir disponible dans leur organisation, les gens semblent avoir besoin d\u2019appr\u00e9cier activement la personne qui le d\u00e9tient (Administrative Science Quarterly).<\/p>\n\n\n\n Relisez cette phrase en pensant \u00e0 votre entreprise. Vous payez des experts. Vous financez leur formation et leurs certifications. Et une partie de ce capital dort, parce que l\u2019acc\u00e8s \u00e0 ce savoir passe par une \u00e9motion que personne ne mesure.<\/p>\n\n\n\n En innovation, cette \u00e9motion est un goulet d\u2019\u00e9tranglement. Une id\u00e9e na\u00eet rarement dans la t\u00eate d\u2019une seule personne. Elle na\u00eet \u00e0 la rencontre de deux expertises qui ne se fr\u00e9quentaient pas. Si le savoir de Lucas reste bloqu\u00e9 derri\u00e8re son soupir, l\u2019id\u00e9e qui aurait d\u00fb na\u00eetre de sa rencontre avec la cheffe de projet n\u2019existera jamais. Et personne ne saura qu\u2019elle a manqu\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Je connais l\u2019objection, je l\u2019ai entendue cent fois en comit\u00e9 de direction : \u00ab Il est d\u00e9sagr\u00e9able, d\u2019accord, mais il produit. \u00bb Un directeur des syst\u00e8mes d\u2019information interrog\u00e9 par les chercheurs r\u00e9sumait cette position en expliquant qu\u2019on peut former quelqu\u2019un d\u2019agr\u00e9able mais pas quelqu\u2019un d\u2019incomp\u00e9tent (HBS Working Knowledge).<\/p>\n\n\n\n Les auteurs ne balaient pas cet argument. \u00c9viter l\u2019expert odieux peut \u00eatre une erreur, car son savoir vaut parfois le d\u00e9sagr\u00e9ment. Mais ils notent aussi que les coll\u00e8gues ont de bonnes raisons de le fuir. Il est difficile d\u2019obtenir de lui une information, et risqu\u00e9 de lui montrer une faiblesse (HBS Working Knowledge).<\/p>\n\n\n\n Une autre recherche \u00e9claire le co\u00fbt de ces comportements quand ils d\u00e9g\u00e9n\u00e8rent. Dylan Minor, de la Harvard Business School, et Michael Housman ont \u00e9tudi\u00e9 pr\u00e8s de 60 000 salari\u00e9s dans onze entreprises. Les travailleurs qu\u2019ils qualifient de toxiques \u00e9taient en moyenne plus productifs que les autres. Pourtant, remplacer l\u2019un d\u2019eux co\u00fbtait environ 12 489 dollars \u00e0 l\u2019entreprise, contre un gain d\u2019environ 5 303 dollars apport\u00e9 par un salari\u00e9 du top 1 %. \u00c9viter un profil toxique rapporte donc presque deux fois plus que recruter une superstar (HBS Working Knowledge).<\/p>\n\n\n\n Attention \u00e0 ne pas tout m\u00e9langer. L\u2019expert odieux de Casciaro et Lobo est d\u00e9sagr\u00e9able, il n\u2019est pas forc\u00e9ment toxique au sens de Minor et Housman, qui visaient des comportements graves conduisant au licenciement. Les deux \u00e9tudes convergent pourtant sur un point : la productivit\u00e9 individuelle ne dit rien de ce qu\u2019une personne co\u00fbte au collectif.<\/p>\n\n\n\n Revenons au jeune ing\u00e9nieur qui n\u2019est jamais retourn\u00e9 voir Lucas. Pourquoi a-t-il pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 t\u00e2tonner seul pendant des jours plut\u00f4t que d\u2019affronter trois minutes d\u2019agacement ?<\/p>\n\n\n\n Parce que l\u2019humain est c\u00e2bl\u00e9 pour fuir le rejet. \u00c0 l\u2019\u00e9poque des chasseurs-cueilleurs, \u00eatre exclu du groupe signifiait la mort. Cette peur nous accompagne toujours. Elle nous emp\u00eache de contredire, de questionner, d\u2019admettre qu\u2019on ne sait pas. Autour d\u2019elle gravitent ses cousines, la peur du jugement et celle de se sentir vuln\u00e9rable (Mon livre, chapitre 6)<\/a>.<\/p>\n\n\n\n \t\t![\"\"](\"https:\/\/philippeboulanger.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/Qui-preferez-vous-Philippe-Boulanger-1024x1024.webp?wsr\")
<\/figure>\n\n\n\nL\u2019affect, ce portier que personne ne voit<\/h3>\n\n\n\n
Le prix de l\u2019expert odieux<\/h3>\n\n\n\n
Pourquoi on fuit le g\u00e9nie d\u00e9sagr\u00e9able : la peur<\/h3>\n\n\n\n
![\"Philippe](\"https:\/\/philippeboulanger.com\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/phillipe-boulanger-book-fr-196x300.webp?wsr\")
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