Palo Alto, printemps 1973. Un ingénieur pose une machine sur une table, allume un écran vertical de la taille d’une feuille de papier, saisit un petit boîtier à roulettes et fait glisser un curseur devant lui. Autour, des dirigeants de Xerox observent. Ils ont sous les yeux le premier ordinateur personnel moderne du monde : des fenêtres, des menus, une souris, et même un réseau Ethernet qui relie les postes entre eux (Wikipedia). Personne dans la pièce ne le dit à voix haute, mais la machine qui va façonner les quarante prochaines années vient d’être allumée. Quelques années plus tard, elle dormira dans un placard.
Xerox avait pourtant tout fait dans les règles. L’entreprise avait financé un centre de recherche à Palo Alto, le PARC, avec une consigne limpide : inventez le bureau du futur. Les ingénieurs ont livré l’Alto, une interface graphique, la souris, le réseau local (Computer History Museum). Le futur était là, posé sur la table. Et la direction l’a enterré. La raison tient en un mot : l’Alto ne consommait pas de toner.
Je connais bien cette scène, parce que je l’ai revue cent fois dans des salles de comité, sous d’autres costumes et avec d’autres noms. Elle raconte le paradoxe central de l’innovation en entreprise. Et elle explique pourquoi votre meilleure idée, celle que vous croyez « hors du cadre », a de fortes chances de finir dans le même placard que l’Alto.
Le « cadre », c’est votre modèle économique
Quand un dirigeant vous demande de « penser hors du cadre », prenez le temps de regarder ce qu’est ce cadre. Le cadre, c’est le modèle économique actuel de l’entreprise. Sa zone de sécurité, sa compétence reine, la machine qui produit le chiffre du trimestre. Chez Xerox, le cadre s’appelait le toner. L’argent venait des grosses photocopieuses et de l’encre qu’elles avalaient. Un ordinateur personnel qui promettait le bureau sans papier ne menaçait pas un produit, il menaçait la source même des revenus.
Winston Churchill résumait déjà ce réflexe en parlant du chef d’entreprise vu tantôt « comme un homme à abattre, tantôt comme une vache à traire ». Xerox trayait sa vache avec discipline. Demander à ses dirigeants de saboter cette traite au nom d’une machine expérimentale, c’était leur demander de scier la branche sur laquelle reposait leur bonus. Ils ont préféré la branche. Et ils ont laissé Steve Jobs, puis d’autres, repartir avec les idées. Jobs le dira sans détour des années plus tard : Xerox aurait pu posséder toute l’industrie informatique (MakeUseOf).
Voilà le premier piège. Quand la direction réclame de l’audace « hors du cadre », elle demande presque toujours une optimisation à l’intérieur du cadre. Elle veut que vous repeigniez la boîte d’une couleur plus vive. Elle ne veut pas que vous y mettiez le feu.
Pourquoi votre patron ne peut pas dire oui
Votre manager est prisonnier de la même mécanique, et il faut le comprendre avant de lui en vouloir. Un cadre intermédiaire n’est pas primé sur les changements de paradigme. Il est évalué sur des indicateurs attachés au trimestre en cours. Une idée réellement disruptive, c’est du risque, de l’ambiguïté, des coûts lourds à l’avance. Si votre projet demande dix-huit mois de développement, la reformation de la force de vente et la cannibalisation d’un produit existant, il menace son bonus et sa sécurité. La plupart des organisations rejettent ces idées comme un organisme rejette une greffe incompatible.
Dans mon livre, au chapitre consacré au pilier organisations et structures, je décris le modèle des trois horizons, ce cadre popularisé à partir des travaux de consultants de McKinsey. L’horizon 1, c’est la machine à cash, les ventes d’aujourd’hui, celles qu’on optimise. L’horizon 2, les relais de croissance qui montent en puissance. L’horizon 3, les paris incertains dont on doit seulement prouver qu’ils résolvent un vrai problème client. J’ai vu chez Intuit une répartition budgétaire limpide : environ 60 % à l’horizon 1, 30 % à l’horizon 2, 10 % à l’horizon 3 (Livre).
Ce livre s’adresse aux PDG, aux dirigeants et aux innovateurs prêts à tout remettre en question et à créer une croissance exponentielle.
L’Alto était un pari d’horizon 3 posé sur la table de dirigeants entièrement rémunérés sur l’horizon 1. Le drame de Xerox n’est pas d’avoir manqué d’idées. C’est d’avoir confié le sort d’un horizon 3 à des gens dont le métier, les primes et l’instinct de survie étaient soudés à l’horizon 1. Clayton Christensen a donné un nom à ce phénomène dans son étude des entreprises solides tuées par des technologies nouvelles : le dilemme de l’innovateur (Harvard Business Review). Les entreprises bien gérées, qui écoutent leurs clients et investissent avec rigueur, sont précisément celles qui ratent la vague suivante.
À cette mécanique économique s’ajoute une mécanique mentale, et c’est là que je passe le plus de temps avec les équipes. Le biais de statu quo fige une équipe entière dès qu’un seul de ses membres, frileux, préfère l’ordre connu. Quand c’est le manager ou le dirigeant qui porte ce biais, la situation devient très difficile. J’en parle longuement dans mon livre, au chapitre sur le vécu de l’équipe (Livre). Nous ne sommes pas des machines à penser qui ressentent, nous sommes des machines à ressentir qui pensent, disait le neuroscientifique Antonio Damásio. Votre patron ne calcule pas froidement le refus de votre idée. Il le ressent comme une menace, avant même de l’analyser.
L’adjacent possible : vendez un train plus rapide, pas la téléportation
Si vous voulez survivre à l’innovation en entreprise, apprenez à maîtriser ce que le biologiste Stuart Kauffman appelle l’adjacent possible (TED). L’idée est simple et redoutable : les systèmes complexes, dans la nature comme dans la technologie, avancent par pas successifs. Chaque pas ouvre la porte de la pièce suivante, jamais celle qui se trouve cinquante ans plus loin. Les percées ne sont presque jamais le fait d’un génie solitaire qui saute une génération. Elles explorent le palais des possibles une pièce à la fois.
La leçon opérationnelle tient en une image. Ne proposez pas un téléporteur à une compagnie de chemin de fer. Proposez un train plus rapide. Présentez votre innovation comme une extension logique du flux de travail actuel, une idée qui réduit le risque de l’entreprise pour demain plutôt qu’une rupture qui l’effraie aujourd’hui. La porte que vous ouvrez doit toucher le mur de la pièce où se tient déjà votre interlocuteur.
Ça ne signifie pas renoncer aux idées ambitieuses. Ça signifie les habiller en pas franchissable. Amazon n’a pas commencé par le cloud, mais par des livres. Netflix n’a pas commencé par le streaming, mais par des DVD envoyés par la poste. Chaque pièce a ouvert la suivante. L’adjacent possible, c’est la différence entre une idée qu’on admire en réunion et une idée qu’on finance lundi matin.
Reconnaître la vraie demande derrière « pensez hors du cadre »
La prochaine fois qu’un dirigeant vous demandera une idée hors du cadre, traduisez la phrase avant de répondre. Dans neuf cas sur dix, il vous demande une meilleure façon de faire exactement ce que l’entreprise fait déjà. Vous pouvez lui donner ça, et gagner du crédit, du budget et de la confiance. C’est le carburant dont vous aurez besoin ensuite.
Voici comment je procède avec les équipes que j’accompagne. D’abord, mesurez. Avant, pendant, après. Toute idée d’innovation qui ne peut pas dire comment elle se mesurera est une hypothèse, et les hypothèses doivent être tuées tôt par l’expérimentation, pas encadrées et accrochées au mur. Ensuite, reliez l’idée à une peur existante du dirigeant : un concurrent qui avance, une marge qui s’érode, un client qui vieillit. Une innovation qui répond à une peur passe la porte. Une innovation qui crée une peur reste dehors. Enfin, découpez. Un pari d’horizon 3 avalé d’un coup déclenche le rejet de greffe. Le même pari servi en trois expérimentations d’horizon 2, chacune profitable et vérifiable, se digère.
Et si vous voulez vraiment brûler le cadre
Il reste le cas des vraies ruptures, celles qui n’entrent dans aucun horizon existant parce qu’elles créent leur propre marché. Soyons lucides : si vous voulez construire une boîte entièrement nouvelle, vous devrez le plus souvent quitter l’entreprise et créer la vôtre. C’est ce qu’a fait Jobs avec ce qu’il avait vu au PARC. C’est ce que font les fondateurs qui partent après avoir compris que leur idée ne survivra jamais à l’organisme qui les emploie.
Mais il existe une troisième voie, celle que je défends dans mes explorations. Une entreprise peut créer et protéger un espace d’horizon 3, une équipe d’enthousiastes que j’appelle la SWAT team, tenue à l’écart des indicateurs de l’horizon 1, avec son propre budget et le droit d’échouer. C’est l’ambidextrie : tenir le profit court terme d’une main et la vision long terme de l’autre, sans demander à la même personne, primée sur la première, de porter la seconde. Xerox avait le PARC. Il lui a manqué l’ambidextrie pour transformer ce que le PARC inventait.
Une entreprise qui n’innove pas est déjà morte, elle ne le sait juste pas encore. Et l’agonie est une mort longue et pénible. Le moment « Kodak », quand l’activité s’écroule, arrive vite. La bonne nouvelle, c’est que vous n’avez pas à prédire ce futur. Vous allez le créer. Sauveur ou spectateur, dangereux ou plein d’opportunités : c’est vous qui voyez.
L’essentiel
Retenez trois choses :
- Le « cadre » que votre direction vous demande de dépasser est son modèle économique, sa machine à cash d’horizon 1. Une idée qui menace cette machine sera rejetée, même si elle est brillante, comme Xerox a rejeté l’Alto.
- Maîtrisez l’adjacent possible : présentez votre innovation comme un pas logique qui réduit un risque existant, un train plus rapide, jamais un téléporteur. Reliez-la à une peur réelle du dirigeant et découpez-la en expérimentations mesurables.
- Pour protéger une vraie rupture à l’intérieur de l’entreprise, il faut de l’ambidextrie : un espace d’horizon 3, un budget dédié, le droit d’échouer. Sans cela, la seule option pour bâtir une boîte neuve reste de partir créer la vôtre.
Offrez cette lecture à votre patron. Parfois, éveiller une conscience suffit à ouvrir la première porte. Think further. Be different.
Références
- (Livre) https://philippeboulanger.com/fr/livre/
- (Wikipedia) https://en.wikipedia.org/wiki/Xerox_Alto
- (Computer History Museum) https://computerhistory.org/press-releases/xerox-alto/
- (MakeUseOf) https://www.makeuseof.com/xerox-invented-the-future-in-1979-then-handed-it-to-a-24-year-old/
- (TED) https://www.ted.com/talks/stuart_kauffman_the_adjacent_possible_and_how_it_explains_human_innovation
- (Harvard Business Review) https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation
