Deux leaders, c’est élégant. Trois, c’est souvent plus solide.
Le binôme au sommet rassure. Il donne une impression d’équilibre, de complémentarité, de répartition saine du pouvoir. Dans beaucoup d’entreprises, l’idée semble presque évidente : deux leaders, c’est mieux qu’un. On répartit les expertises, on partage la charge, on évite l’isolement du chef unique.
Le problème, c’est que ce qui paraît harmonieux sur un organigramme ne tient pas toujours dans la durée.
Une étude publiée dans Academy of Management Discoveries le 5 décembre 2025 par Leslie DeChurch, Alina Lungeanu, Megan Chan et Noshir Contractor s’est penchée sur un sujet rarement traité avec autant d’originalité : la stabilité du leadership partagé dans le temps. Les chercheurs ont croisé deux terrains que tout semblait opposer : 13 équipages analogues de la NASA et des données historiométriques de la Rome antique entre 32 BCE et 491 CE. Leur conclusion est saisissante : les configurations de leadership partagé à deux sont les plus instables. À l’inverse, un leader unique ou un collectif de trois leaders ou plus tend davantage à durer dans le temps (Academy of Management Discoveries, Northwestern University SONIC).
Autrement dit : le sujet n’est pas seulement de partager le leadership. Le sujet, c’est la forme du partage.
Quand ils ne sont que deux, tout peut vite devenir duel
À deux, la structure a un défaut invisible au premier regard : elle polarise presque tout.
Qui tranche quand il y a désaccord ?
Qui porte la vision quand les signaux deviennent contradictoires ?
Qui représente l’autorité réelle aux yeux de l’équipe ?
Qui accepte de reculer sans se sentir diminué ?
À deux, le leadership partagé bascule facilement dans une mécanique de miroir, de rivalité ou de compensation. Même quand les deux personnes sont brillantes. Même quand elles se respectent. Même quand leurs expertises sont réellement complémentaires.
Parce qu’en cas de tension, il n’existe pas de troisième point de stabilisation.
C’est précisément ce qui rend la découverte si intéressante. Le duo n’est pas forcément mauvais. Il peut même être très performant sur une phase courte, dans une situation de crise, ou sur un mandat très clairement défini. Mais en matière de stabilité, il semble porter une fragilité structurelle particulière. Les auteurs parlent d’ailleurs de “dyadic instability”, une instabilité propre aux configurations à deux (Academy of Management Discoveries, Megan Chan).
Pourquoi trois change la dynamique
À trois, quelque chose de fondamental se transforme.
On sort du face-à-face permanent. On introduit une capacité de régulation. Un troisième leader peut temporiser, recadrer, arbitrer, reformuler, redistribuer la parole, absorber une tension naissante. Le système devient moins binaire. Il respire davantage.
Cette intuition n’est pas nouvelle en sociologie. Georg Simmel expliquait déjà qu’un groupe de trois peut être plus stable qu’une dyade, notamment parce qu’un troisième membre peut jouer un rôle de médiation quand deux personnes entrent en friction (OpenWA Sociology).
La nouveauté, ici, c’est que cette logique est observée dans deux univers extrêmes : des équipages préparant des environnements proches des missions spatiales, et des structures de pouvoir de la Rome impériale. Quand une même forme réapparaît dans des contextes aussi différents, il devient difficile d’y voir un simple hasard.
De Rome à Mars, la structure compte plus qu’on ne veut l’admettre
Le point le plus utile pour les entreprises n’est pas seulement académique. Il est très opérationnel.
Dans beaucoup d’organisations, on continue de designer le pouvoir comme si la structure n’était qu’un habillage. On déplace des cases, on crée des co-directions, on nomme des tandems, on juxtapose des responsabilités, puis on espère que les personnalités “feront le reste”.
C’est souvent l’inverse.
La structure crée une partie du comportement qu’elle prétend simplement encadrer.
Cette idée rejoint directement ce que je développe dans mon livre, chapitre 11 : les organisations et les structures ne sont pas neutres ; elles conditionnent les frictions, les arbitrages, les vitesses d’apprentissage et la capacité à expérimenter. P001-304-9782100876556_ep05 – f… P001-304-9782100876556_ep05 – f…
Quand une entreprise crée un binôme de pouvoir sans clarifier les zones de décision, les critères d’arbitrage, les temporalités, les modes de désaccord acceptables et la perception de l’équipe, elle n’installe pas de la fluidité. Elle fabrique parfois une tension lente.
Et cette tension coûte cher :
désalignement,
messages contradictoires,
ralentissement des décisions,
épuisement politique,
et, au bout du chemin, usure des talents.
Le leadership partagé n’est pas une mauvaise idée. Le mauvais design, si.
Il faut être précis ici.
Cette recherche ne dit pas que le leadership partagé est une erreur. Elle dit que toutes les formes de leadership partagé ne se valent pas.
C’est une nuance essentielle.
D’ailleurs, la littérature sur le sujet souligne depuis longtemps les bénéfices possibles du shared leadership : meilleure circulation de l’information, confiance, coordination, intelligence collective, adaptation dans des environnements complexes (Oxford Research Encyclopedia of Business and Management).
Mais ce nouveau travail rappelle une vérité plus inconfortable : un modèle peut être séduisant en théorie et fragile dans sa géométrie réelle.
Le problème n’est donc pas “partager ou ne pas partager”.
Le problème est : avec combien, selon quelles règles, dans quelle architecture, pour quelle durée, et avec quels mécanismes de stabilisation ?
Ce que les dirigeants devraient se demander avant de créer un duo
Avant d’installer un tandem de direction, quelques questions valent plus qu’un séminaire de gouvernance :
Le duo a-t-il un territoire réellement distinct ou une frontière floue ?
Qui tranche vite en cas de blocage ?
Comment l’équipe lit-elle la hiérarchie réelle ?
Que se passe-t-il si les deux leaders veulent incarner la même chose ?
Le binôme est-il une solution de fond, ou un compromis politique temporaire ?
Et surtout : le duo a-t-il été pensé pour durer, ou simplement pour apaiser le présent ?
Beaucoup de duos existent parce qu’ils évitent une décision plus tranchée. Or un organigramme pensé pour éviter l’inconfort du moment crée parfois un inconfort beaucoup plus grand quelques mois plus tard.
Une leçon de gouvernance plus large
Ce que montre cette étude dépasse la question du leadership.
Elle rappelle quelque chose que beaucoup d’entreprises oublient : la performance n’est pas seulement une affaire de talent individuel. C’est aussi une affaire d’architecture humaine.
On adore parler des bons profils, des bonnes compétences, des bons leaders.
On parle moins du bon nombre.
Et encore moins de la bonne configuration.
Pourtant, dans une organisation, la forme du pouvoir agit comme une technologie invisible. Elle accélère ou freine. Elle fluidifie ou rigidifie. Elle protège l’innovation ou l’étouffe.
Un duo peut être brillant.
Un trio bien conçu peut être plus résilient.
Et un leader unique peut parfois être plus clair qu’un partage mal dessiné.
La leçon utile n’est donc pas idéologique. Elle est structurelle.
Avant de chercher les bonnes personnes, il faut parfois commencer par dessiner la bonne géométrie du leadership.
Références
(Academy of Management Discoveries) = https://journals.aom.org/doi/10.5465/amd.2025.0028
(Northwestern University SONIC) = https://sonic.northwestern.edu/home/projects-2/past-projects/mdt/
(Acta Astronautica / ScienceDirect) = https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0094576525005314
(Oxford Research Encyclopedia) = https://oxfordre.com/business/display/10.1093/acrefore/9780190224851.001.0001/acrefore-9780190224851-e-442
(OpenWA Sociology) = https://openwa.pressbooks.pub/sociologytcc/chapter/6-2-group-dynamics-and-behavior/
(Megan Chan) = https://megan-a-chan.com/shared-leadership-from-rome-to-mars/
