J’ai mis vingt ans à comprendre que mon expertise valait moins qu’un silence de dix secondes.
Un jour, une coach m’a posé une question de quatre mots. Puis elle s’est tue. Cinq secondes. Dix. Un vertige. J’aurais donné n’importe quoi pour combler ce vide, alors je me suis mis à parler à tâtons, et j’ai fini par entendre une réponse que j’ignorais moi-même porter. Elle ne connaissait pas cette réponse. Personne d’autre que moi ne la connaissait. Mais elle savait que le silence crée l’espace où une pensée neuve peut naître.
Diriger, longtemps, a voulu dire avoir le meilleur avis
J’ai passé ma carrière chez Apple, Sony et ailleurs à croire que diriger, c’était répondre vite et trancher. Le premier à parler gagnait la réunion. Puis j’ai découvert que la personne qui occupe le terrain ne dirige rien : elle referme les autres, un à un, en dégainant sa solution avant même que le problème ait fini d’être posé.
Le réflexe du conseil est une addiction professionnelle. Quelqu’un vous expose une difficulté, et votre cerveau produit une réponse en une fraction de seconde. Vous la livrez, satisfait. Sauf que cette réponse résout le problème que vous avez cru entendre, pas celui que la personne vit réellement. Vous avez gagné du temps sur l’instant, et vous en avez fait perdre à tout le monde sur la durée, parce que la vraie difficulté, elle, reste intacte sous la surface.
Edgar Schein, chercheur au MIT pendant cinquante ans, appelait cet autre chemin l’« humble inquiry » : l’art de tirer quelqu’un vers ses propres mots en posant des questions dont on ignore la réponse. Pour lui, une organisation ne progresse pas tant que ses dirigeants restent persuadés que leur rôle consiste à dire aux gens quoi faire. Interroger plutôt qu’affirmer déplace le pouvoir, rééquilibre la relation, et signale que la contribution de l’autre compte vraiment (A More Beautiful Question).
Une vraie question est plus rare qu’on ne le croit
Comptez les questions qu’on vous a posées sans en connaître la réponse, juste pour vous entendre penser. Une main suffit, et il reste souvent des doigts. La plupart des questions qu’on nous adresse sont des affirmations déguisées, des pièges, ou des transitions polies avant de reprendre la parole.
Leslie John et Alison Wood Brooks, professeures à Harvard, ont montré que le questionnement reste une compétence rarement travaillée par les dirigeants, alors que les avocats, les journalistes et les médecins s’y entraînent toute leur vie. Bien menée, une question déclenche l’apprentissage, nourrit l’innovation, construit la confiance et met au jour des risques que personne n’avait vus venir. La manière dont on formule et dont on enchaîne ses questions change l’issue entière d’une conversation (Harvard Business Review).
Une bonne question a une qualité rare : elle ne cherche pas à démontrer que celui qui la pose est intelligent. Elle cherche à rendre l’autre intelligent. Le déplacement est minuscule et il change tout.
Le silence travaille pour vous
Quand vous ne coupez pas la parole, vous signalez que cet espace appartient à l’autre. La première réponse reste superficielle. La bonne arrive à la deuxième ou à la troisième, si vous tolérez le vide (mon livre, chapitre 9).
Ce livre s’adresse aux PDG, aux dirigeants et aux innovateurs prêts à tout remettre en question et à créer une croissance exponentielle.
Nancy Kline a bâti toute une méthode sur cette intuition, le « Thinking Environment ». Son principe fondateur tient en une phrase : la qualité de l’attention que vous offrez détermine la qualité de la pensée que l’autre produit. Ne vous précipitez pas pour combler les silences. Laissez à votre interlocuteur le temps de rassembler sa pensée, et faites-lui savoir, par votre immobilité même, qu’il ne sera pas interrompu. Une pensée profonde a besoin de zones de calme pour se former (Coaching Culture at Work).
La recherche sur le « wait time » confirme cette mécanique de façon presque comique. Dans les études pionnières de Mary Budd Rowe, on a mesuré qu’un questionneur laisse en moyenne moins d’une seconde après sa propre question avant de la reformuler, de la préciser ou d’y répondre lui-même. Portez ce délai à trois ou cinq secondes, et la longueur des réponses augmente, leur qualité grimpe, et le nombre de personnes qui restent muettes s’effondre. Ralentir, c’est accélérer (SAGE Journals).
Pourquoi dix secondes font si peur
Dix secondes de silence, dans une culture d’entreprise, ressemblent à un incident. On les vit comme une panne, une gêne, un échec de la conversation. Le corps réclame qu’on les remplisse. Cette panique est précisément le signe que quelque chose d’important est en train de se passer : l’autre est en train de penser pour de vrai, et non de réciter ce qu’il croit que vous attendez.
Tenir le silence demande une forme de courage discret. Il faut accepter de passer, quelques secondes, pour quelqu’un qui n’a rien à dire. Il faut renoncer au petit plaisir d’avoir raison le premier. En échange, vous récoltez ce qu’aucun conseil ne vous aurait apporté : une réponse que la personne a trouvée seule, et qu’elle va donc défendre et appliquer, parce qu’elle est devenue la sienne.
On ne convainc personne avec un bon argument
Les gens se convainquent avec leurs propres mots, jamais avec les vôtres. Un argument, même parfait, se heurte à un mur : il vient de l’extérieur, il demande à l’autre d’abdiquer. Une conclusion que la personne formule elle-même entre sans résistance, parce qu’elle ne coûte aucun renoncement d’ego.
Poser une question puis se taire, c’est rendre à l’autre le pouvoir de décider. C’est le contraire d’une faiblesse. Le dirigeant qui maîtrise cet art multiplie les cerveaux autonomes autour de lui, au lieu de fabriquer des exécutants qui attendent son feu vert. Big Think résume l’idée d’une formule qui m’accompagne depuis : arrêtez de donner des conseils, commencez à poser de meilleures questions (Big Think).
Un exercice pour cette semaine
Choisissez une conversation, une seule. Posez une question ouverte, courte, dont vous ignorez sincèrement la réponse. Puis comptez jusqu’à dix dans votre tête sans rien ajouter. Observez ce qui remonte à la surface, chez l’autre et en vous. Le premier réflexe sera de sauver le silence. Ne le sauvez pas. Il n’a pas besoin d’être sauvé.
J’apprends aux dirigeants à se taire dix secondes dans mes conférences, mes ateliers et mes accompagnements. C’est fou ce qu’on peut facturer cher un silence. Et c’est encore plus fou de constater combien il rapporte à celui qui apprend à le tenir.
Quand avez-vous, pour la dernière fois, posé une question puis laissé filer dix secondes sans les remplir ?
Références
- (Big Think) — https://bigthink.com/work-wise/stop-giving-advice-start-asking-better-questions/?utm_source=philippeboulanger.com
- (Harvard Business Review) — https://hbr.org/2018/05/the-surprising-power-of-questions?utm_source=philippeboulanger.com
- (Coaching Culture at Work) — https://www.coachingcultureatwork.com/nancy-kline/?utm_source=philippeboulanger.com
- (A More Beautiful Question) — https://amorebeautifulquestion.com/humble-inquiry-the-best-kind/?utm_source=philippeboulanger.com
- (SAGE Journals) — https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/002248718603700110?utm_source=philippeboulanger.com
