Le parachutiste, Mandela et le crash
Le parachutiste qui apprend de ses erreurs finit rarement consultant.
L’image est drôle parce qu’elle met le doigt là où beaucoup d’entreprises préfèrent poser un autocollant motivationnel.
Un parachutiste tombe. Son sac ressemble à un parachute. Son intention était bonne. Sa préparation, probablement moins. Et soudain, la grande philosophie de l’apprentissage par l’échec rencontre une réalité beaucoup plus verticale : dans certains métiers, l’erreur ne produit pas un retour d’expérience. Elle produit un impact.
Oui, on peut apprendre de ses erreurs.
Oui, la formule attribuée à Nelson Mandela reste puissante : « Je n’échoue jamais, soit je réussis, soit j’apprends. »
Mais cette phrase devient dangereuse dès qu’elle est transformée en slogan paresseux.
Parce qu’il existe des erreurs qui apprennent.
Et des erreurs qui arrêtent tout.
Dans une salle de réunion, il est confortable de dire : « Chez nous, on a le droit à l’erreur. » La phrase coche toutes les cases de la modernité managériale. Elle sent bon la confiance, l’agilité, la sécurité psychologique, l’innovation et le leadership éclairé.
Très bien.
Mais quel type d’erreur ?
À quel coût ?
Avec quelles conséquences ?
Sur quel périmètre ?
Pendant combien de temps ?
Avec quelle limite de dégâts ?
Avec quelle capacité de retour arrière ?
Avec quelle protection pour les clients, les équipes, la marque, la trésorerie ou la sécurité ?
L’innovation ne demande pas de vénérer l’échec. Elle demande d’organiser l’apprentissage.
Et organiser l’apprentissage commence souvent par une question inconfortable : combien sommes-nous prêts à perdre pour apprendre quelque chose de vraiment utile ?
L’échec corporate est devenu une décoration murale
Dans beaucoup d’entreprises, l’échec est devenu un objet de communication interne.
On le célèbre dans les séminaires.
On le met dans les valeurs.
On en fait des slides.
On colle des citations inspirantes sur les murs.
On explique que l’innovation exige d’oser, d’expérimenter, de sortir du cadre, de tester vite, de se tromper vite, d’apprendre vite.
Sur le papier, tout paraît intelligent.
Dans la pratique, l’échec reste souvent accepté tant qu’il ne coûte rien, ne dérange personne, ne ralentit aucun planning, ne touche aucun budget, ne met aucun dirigeant dans l’embarras, ne froisse aucun client stratégique et ne remet aucun arbitrage politique en cause.
Autrement dit, on aime l’échec quand il reste théorique.
Le problème commence quand une expérimentation échoue vraiment.
Un prototype ne fonctionne pas.
Une campagne ne convertit pas.
Un outil IA produit des résultats incohérents.
Un processus repensé ralentit l’équipe.
Une hypothèse client tombe à plat.
Une fonctionnalité attendue n’intéresse personne.
Un partenariat stratégique devient un gouffre de temps.
À ce moment-là, l’entreprise découvre si elle a réellement une culture d’expérimentation ou simplement une culture de storytelling.
L’échec utile n’est pas un accident joliment raconté après coup. C’est un apprentissage conçu avant l’action.
La perte acceptable : le parachute de l’innovateur
Dans une saine gestion de l’innovation, on ne commence pas par fantasmer le gain maximal.
On commence par définir la perte acceptable.
C’est l’un des cinq principes de l’effectuation : raisonner à partir de ce que l’on peut se permettre de perdre plutôt que de construire toute la décision autour d’un rendement futur hypothétique. L’effectuation, formalisée par Saras Sarasvathy, invite les entrepreneurs à partir des moyens disponibles et à limiter le risque à ce qui peut être perdu à chaque étape (Effectuation.org) .
Dans mon livre, au chapitre 12, je reviens sur les cinq principes de l’effectuation, dont « la perte acceptable », définie comme ce qu’on peut se permettre de perdre plutôt que de tenter d’évaluer les gains ou rendements futurs potentiels.
Ce principe est d’une maturité exceptionnelle.
Il oblige à sortir de deux caricatures.
Première caricature : l’entreprise frileuse qui ne teste rien parce qu’elle veut tout sécuriser avant d’agir.
Deuxième caricature : l’entreprise excitée qui teste tout parce qu’elle confond audace et roulette russe.
Entre les deux, il existe une voie beaucoup plus puissante : l’expérimentation encadrée.
Tester, oui.
Mais avec une limite.
Apprendre, oui.
Mais sans mettre l’organisation au bord du vide.
Oser, oui.
Mais avec un parachute qui s’ouvre.
« Fail fast » ne suffit plus
Le mantra « fail fast » a eu son utilité. Il a permis de contrer des cultures d’entreprise obsédées par la perfection, la validation hiérarchique, les plans à cinq ans et les comités interminables.
Mais répété sans nuance, il devient un slogan immature.
Échouer vite ne suffit pas.
On peut échouer vite, souvent, cher, mal, inutilement et sans apprendre grand-chose.
Le sujet n’est pas la vitesse de l’échec. Le sujet est la qualité de l’apprentissage produit par l’expérimentation.
Amy Edmondson, professeure à Harvard Business School, distingue les échecs intelligents des erreurs basiques ou complexes. Un échec intelligent survient dans un territoire nouveau, avec une hypothèse, une intention d’apprentissage et une prise de risque calculée (Harvard Business School Working Knowledge) .
C’est exactement là que beaucoup d’entreprises se trompent.
Elles veulent les bénéfices de l’innovation sans accepter la discipline de l’expérimentation.
Elles veulent des idées nouvelles sans formuler d’hypothèses testables.
Elles veulent de l’audace sans expliciter le risque.
Elles veulent apprendre sans décider ce qui peut être perdu.
Elles veulent des parachutistes innovants, mais oublient de vérifier le pliage du parachute.
Tous les échecs ne se valent pas
Un bug découvert dans un environnement de test n’a pas le même statut qu’un bug exposé à tous les clients.
Une campagne testée sur un microsegment n’a pas le même coût qu’un repositionnement mondial improvisé.
Un prototype IA utilisé par une équipe interne n’a pas le même risque qu’un agent autonome branché directement sur des décisions critiques.
Un atelier d’expérimentation avec huit managers n’a pas la même portée qu’une transformation lancée sur 8 000 collaborateurs.
Mettre toutes ces situations sous la même bannière du « droit à l’erreur » relève de la paresse intellectuelle.
La bonne approche consiste à distinguer les environnements.
Dans un environnement de découverte, l’échec est une source d’information.
Dans un environnement de production critique, l’échec peut devenir une défaillance.
Dans un environnement de sécurité, l’échec peut mettre des personnes en danger.
Dans un environnement financier, l’échec peut consommer une trésorerie vitale.
Dans un environnement réputationnel, l’échec peut abîmer durablement la confiance.
Le parachutiste n’a pas besoin d’une culture de l’échec.
Il a besoin d’une culture de la préparation, de la vérification, de l’entraînement et du retour d’expérience sur simulateur avant le saut.
L’innovateur aussi.
La différence entre expérimentation et casino
La différence entre une entreprise qui expérimente et une entreprise qui joue au casino tient rarement à la créativité.
Elle tient à la capacité à encadrer l’audace.
Une expérimentation sérieuse commence par une hypothèse claire.
Qu’est-ce que nous pensons être vrai ?
Qu’allons-nous tester ?
Quel signal nous indiquera que nous avons raison ?
Quel signal nous indiquera que nous devons arrêter ?
Combien de temps acceptons-nous d’y consacrer ?
Quel budget pouvons-nous perdre ?
Quelle énergie d’équipe sommes-nous prêts à mobiliser ?
Quelle réputation sommes-nous prêts à exposer ?
Quelle option stratégique acceptons-nous d’abandonner ?
Quel niveau d’ego sommes-nous prêts à sacrifier ?
La perte acceptable ne se limite pas à l’argent. Elle inclut le temps, l’attention, la crédibilité, la disponibilité mentale, la confiance des équipes et l’énergie politique.
Dans les organisations, l’une des pertes les plus sous-estimées est l’énergie d’équipe.
Un projet mal cadré ne consomme pas seulement un budget. Il épuise les volontaires. Il rend les sceptiques encore plus sceptiques. Il donne des arguments aux opposants. Il transforme l’innovation en souvenir douloureux.
À l’inverse, une expérimentation bien cadrée produit un effet très différent : même quand elle échoue, elle donne envie de continuer.
Parce que chacun sait ce qui a été appris.
Parce que la perte était prévue.
Parce que personne n’a l’impression d’avoir été envoyé sans parachute.
L’innovation est une discipline, pas une humeur
L’OCDE, dans le Manuel d’Oslo 2018, rappelle que l’innovation se mesure et concerne des produits ou processus nouveaux ou améliorés, mis à disposition des utilisateurs ou mis en usage dans l’organisation (OCDE) .
Cette définition est importante parce qu’elle ramène l’innovation dans le réel.
Une idée non testée reste une idée.
Un prototype jamais confronté à l’usage reste une promesse.
Un concept jamais mis en œuvre reste une intention.
L’innovation commence à devenir sérieuse quand elle touche le terrain.
Et dès qu’elle touche le terrain, le risque apparaît.
C’est pour cela que l’innovation a besoin d’un cadre.
Pas pour l’étouffer.
Pour lui permettre de survivre.
McKinsey souligne aussi que des cultures trop averses au risque peuvent freiner l’innovation, mais que les dirigeants doivent allouer du temps et des ressources explicites aux équipes, dans les limites de l’appétit au risque de l’organisation (McKinsey & Company) .
Voilà le point essentiel : il ne suffit pas d’autoriser l’erreur. Il faut définir le terrain sur lequel l’erreur devient acceptable.
Avant de sauter, posez les bonnes questions
Avant votre prochaine expérimentation, posez ces questions.
Que voulons-nous apprendre ?
Pourquoi cet apprentissage mérite-t-il une expérimentation ?
Quelle est l’hypothèse principale ?
Quelle est la plus petite expérience capable de produire un apprentissage utile ?
Quel est le coût maximal accepté ?
Quelle durée maximale acceptons-nous ?
Qui peut être affecté ?
Quel périmètre doit rester protégé ?
Quel signal déclenche l’arrêt ?
Quel signal déclenche l’amplification ?
Qui décide ?
Comment capitalisons-nous l’apprentissage ?
Ces questions semblent moins séduisantes qu’un grand discours sur l’audace.
Elles sont pourtant beaucoup plus utiles.
Parce qu’elles transforment l’innovation en pratique professionnelle.
Elles évitent de confondre courage et imprudence.
Elles réduisent le risque de transformer un test en accident industriel.
Elles permettent à l’entreprise de créer un espace où l’on peut apprendre sans mettre le système en danger.
Le bon échec est conçu avant la chute
Le parachutiste qui apprend de ses erreurs finit rarement consultant.
Cette phrase fait rire parce qu’elle contient une vérité que les entreprises oublient souvent : l’apprentissage a besoin de conditions.
On apprend mieux quand la perte a été pensée.
On apprend mieux quand le risque a été visible.
On apprend mieux quand l’expérience a été limitée.
On apprend mieux quand l’équipe n’a pas l’impression d’avoir été sacrifiée sur l’autel d’un slogan.
L’échec utile n’est pas celui qui produit une belle histoire après la chute.
C’est celui qui a été conçu pour produire un apprentissage sans provoquer de crash.
Alors, avant votre prochaine expérimentation, ne demandez pas seulement : « Que pouvons-nous gagner ? »
Demandez aussi : « Qu’acceptons-nous vraiment de perdre ? »
C’est souvent là que commence l’innovation adulte.
Si vous voulez aller plus en profondeur sur ce sujet, consultez l’article correspondant sur mon blog, le lien est en premier commentaire.
Bien sûr, j’évoque ce sujet dans mes conférences, ateliers et accompagnements, généralement avant que quelqu’un propose de tester un parachute en production.
Références
(Effectuation.org) = https://effectuation.org/
(UVA Darden School of Business) = https://www.darden.virginia.edu/effectuation
(Harvard Business School Working Knowledge) = https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/failing-well-1-when-failure-is-intelligent
(Harvard Business School Executive Education) = https://www.exed.hbs.edu/Documents/programs-organizations/framing-failure-learning-innovation.pdf
(OCDE) = https://www.oecd.org/en/publications/2018/10/oslo-manual-2018_g1g9373b.html
(McKinsey & Company) = https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/investing-in-innovation-three-ways-to-do-more-with-less
(Nelson Mandela Foundation) = https://www.nelsonmandela.org/selected-quotes
