Compétent mais odieux : pourquoi vos équipes vous évitent

Lucas, ou le savoir qui ne circule plus

Lyon, un mardi de novembre, 9 h 40. Lucas pose sa tasse de café sur le bureau de la DRH et se penche sur l’écran. Vingt-deux ans de maison, architecte logiciel principal, l’homme qui a conçu la moitié des briques sur lesquelles tourne l’entreprise. Sur l’écran, une cartographie des échanges internes : des centaines de points, des milliers de traits. Chaque trait représente une personne qui en sollicite une autre pour avancer sur son travail.

Lucas cherche son nom. Il le trouve tout au bord du graphe, relié par quelques fils fragiles.

Au centre, là où les traits convergent, se trouve une cheffe de projet arrivée il y a dix-huit mois. Elle serait incapable d’écrire une ligne de code.

« Vos données sont fausses. Je suis celui qui sait », lâche-t-il.

« Personne ne le conteste, Lucas, répond la DRH. Le problème, c’est que plus personne ne vient te le demander. »

Lucas repart sans un mot. Dans l’ascenseur, il fait le compte. La dernière fois qu’un jeune ingénieur est venu le voir spontanément, c’était il y a plus d’un an. Il se souvient très bien de l’échange. Il avait soupiré, corrigé l’architecture en trois minutes et ajouté : « Tu aurais pu trouver ça tout seul. » Le jeune n’est jamais revenu.

Lucas est un personnage fictif. Vous avez pourtant déjà croisé un Lucas. Vous en avez peut-être même un dans votre comité de direction. Et il est possible, je vous le dis avec bienveillance, que vous soyez le Lucas de quelqu’un.

Ce que 10 000 relations de travail ont révélé

En 2005, deux chercheurs, Tiziana Casciaro et Miguel Sousa Lobo, publient dans la Harvard Business Review les résultats d’une étude portant sur environ 10 000 relations de travail dans cinq organisations. Leur point de départ est une croyance que presque tous les dirigeants partagent : quand on a besoin d’aide sur une tâche, on va voir la personne la plus compétente. Leurs données disent autre chose. Le choix d’un partenaire de travail repose bien davantage sur la sympathie que sur la compétence (Harvard Business Review).

Pour rendre le résultat lisible, les auteurs croisent deux axes, compétent ou non, sympathique ou non. Quatre archétypes en sortent :

• l’expert odieux, qui sait beaucoup mais dont la compagnie est pénible ;
• l’idiot sympathique, qui sait peu mais avec qui tout le monde aime travailler ;
• la star aimable, compétente et agréable ;
• l’incompétent odieux, dont le portrait se passe de commentaire.

Tout le monde veut travailler avec la star aimable. Personne ne veut de l’incompétent odieux. Jusque-là, rien de surprenant. Le résultat dérangeant se trouve entre les deux : face au choix, les gens préfèrent l’idiot sympathique à l’expert odieux (Harvard Business Review).

Les participants indiquaient à quelle fréquence ils interagissaient avec chaque collègue, puis notaient chacun sur deux critères, la sympathie et la compétence. Lorsqu’on interroge les managers, ils affirment que la compétence compte avant tout. Dans les faits, ce sont les sentiments qui dessinent le réseau de travail réel (HBS Working Knowledge).

L’affect, ce portier que personne ne voit

Trois ans plus tard, Casciaro et Lobo publient une analyse plus fine dans Administrative Science Quarterly, à partir des réseaux sociaux de trois organisations : une entreprise de technologie informatique entrepreneuriale, un personnel administratif universitaire et une grande société de services informatiques. Leur conclusion tient en une image. Quand on éprouve de l’antipathie envers un collègue, sa compétence devient presque sans effet sur la décision d’aller le solliciter. À l’inverse, quand on apprécie quelqu’un, on s’appuie davantage sur ses compétences pour lui demander de l’aide (Administrative Science Quarterly).

L’affect fonctionne donc comme un portier. Il décide qui entre dans la pièce. La compétence n’est évaluée qu’une fois la porte franchie.

Les auteurs vont plus loin : même sans antipathie déclarée, la compétence d’un collègue peut rester ignorée. Pour exploiter pleinement le savoir disponible dans leur organisation, les gens semblent avoir besoin d’apprécier activement la personne qui le détient (Administrative Science Quarterly).

Relisez cette phrase en pensant à votre entreprise. Vous payez des experts. Vous financez leur formation et leurs certifications. Et une partie de ce capital dort, parce que l’accès à ce savoir passe par une émotion que personne ne mesure.

En innovation, cette émotion est un goulet d’étranglement. Une idée naît rarement dans la tête d’une seule personne. Elle naît à la rencontre de deux expertises qui ne se fréquentaient pas. Si le savoir de Lucas reste bloqué derrière son soupir, l’idée qui aurait dû naître de sa rencontre avec la cheffe de projet n’existera jamais. Et personne ne saura qu’elle a manqué.

Le prix de l’expert odieux

Je connais l’objection, je l’ai entendue cent fois en comité de direction : « Il est désagréable, d’accord, mais il produit. » Un directeur des systèmes d’information interrogé par les chercheurs résumait cette position en expliquant qu’on peut former quelqu’un d’agréable mais pas quelqu’un d’incompétent (HBS Working Knowledge).

Les auteurs ne balaient pas cet argument. Éviter l’expert odieux peut être une erreur, car son savoir vaut parfois le désagrément. Mais ils notent aussi que les collègues ont de bonnes raisons de le fuir. Il est difficile d’obtenir de lui une information, et risqué de lui montrer une faiblesse (HBS Working Knowledge).

Une autre recherche éclaire le coût de ces comportements quand ils dégénèrent. Dylan Minor, de la Harvard Business School, et Michael Housman ont étudié près de 60 000 salariés dans onze entreprises. Les travailleurs qu’ils qualifient de toxiques étaient en moyenne plus productifs que les autres. Pourtant, remplacer l’un d’eux coûtait environ 12 489 dollars à l’entreprise, contre un gain d’environ 5 303 dollars apporté par un salarié du top 1 %. Éviter un profil toxique rapporte donc presque deux fois plus que recruter une superstar (HBS Working Knowledge).

Attention à ne pas tout mélanger. L’expert odieux de Casciaro et Lobo est désagréable, il n’est pas forcément toxique au sens de Minor et Housman, qui visaient des comportements graves conduisant au licenciement. Les deux études convergent pourtant sur un point : la productivité individuelle ne dit rien de ce qu’une personne coûte au collectif.

Pourquoi on fuit le génie désagréable : la peur

Revenons au jeune ingénieur qui n’est jamais retourné voir Lucas. Pourquoi a-t-il préféré tâtonner seul pendant des jours plutôt que d’affronter trois minutes d’agacement ?

Parce que l’humain est câblé pour fuir le rejet. À l’époque des chasseurs-cueilleurs, être exclu du groupe signifiait la mort. Cette peur nous accompagne toujours. Elle nous empêche de contredire, de questionner, d’admettre qu’on ne sait pas. Autour d’elle gravitent ses cousines, la peur du jugement et celle de se sentir vulnérable (Mon livre, chapitre 6).

Aller voir l’expert odieux, c’est exposer son ignorance à quelqu’un qui risque de la relever. Le cerveau fait un calcul simple : le coût émotionnel immédiat dépasse le bénéfice technique futur. Alors il se tourne vers l’idiot sympathique, qui ne sait peut-être pas, mais qui ne le fera pas se sentir idiot.

Amy Edmondson, professeure à Harvard, a donné un nom à ce qui manque dans ces situations : la sécurité psychologique, c’est-à-dire la conviction partagée au sein d’une équipe qu’on peut y prendre des risques interpersonnels. Dans son étude de 51 équipes d’une entreprise industrielle, la sécurité psychologique est associée aux comportements d’apprentissage, et ces comportements d’apprentissage relient la sécurité psychologique à la performance de l’équipe (Harvard DASH).

L’expert odieux attaque ce mécanisme par un geste banal : il rend la question coûteuse. Et une équipe où poser une question coûte cher cesse d’apprendre, donc cesse d’innover. Le top management porte ici une responsabilité directe, car la sécurité psychologique s’installe par l’exemplarité et se détruit par la tolérance envers ceux qui la piétinent (Mon livre, chapitre 9).

Le piège inverse : recruter uniquement des gens qu’on aime

Je vous vois venir. Vous pourriez conclure qu’il suffit de remplir l’entreprise de gens agréables. Ce serait une erreur aussi coûteuse que la première.

Casciaro et Lobo mettent eux-mêmes en garde contre deux dérives : des équipes homogènes qui manquent de perspectives différentes, et des groupes qui passent d’excellents moments ensemble sans rien accomplir. Un investisseur en capital-risque cité dans leur travail le dit sans détour : « Si vous ne recrutez que des gens que vous aimez, vous pouvez tuer une entreprise » (HBS Working Knowledge).

L’idiot sympathique a une vraie valeur. Parce qu’il est apprécié par un nombre disproportionné de personnes, il peut relier des groupes qui, sans lui, ne se parleraient pas (Harvard Business Review). Il partage aussi plus volontiers le peu qu’il sait, sans chercher à en tirer un avantage (HBS Working Knowledge). Mais un pont ne remplace pas ce qu’il y a de l’autre côté de la rivière. Si toutes les questions de l’entreprise passent par des gens sympathiques qui ne connaissent pas la réponse, vous fabriquez une organisation chaleureuse et lente.

Quand j’ai lancé les PC VAIO chez Sony Europe, à Bruxelles, nous avons recruté quarante personnes de vingt-cinq nationalités en trois mois. Cette diversité nous a permis de surperformer de deux à quatre fois les équipes équivalentes en Asie et en Amérique du Nord. Mais elle n’aurait rien produit sans un esprit ouvert et bienveillant dans l’équipe. Pour moi, la sécurité psychologique est devenue un facteur clé de rétention des talents (Mon livre, chapitre 13). La diversité apporte les compétences. La sécurité psychologique rend ces compétences accessibles.

Ce que vous pouvez faire dès lundi matin

Les managers ne contrôlent pas les réseaux informels comme ils contrôlent un organigramme. Ils peuvent en revanche les influencer, et ces réseaux sont souvent ceux par lesquels le travail se fait réellement (HBS Working Knowledge). Voici quatre leviers.

Cartographiez avant de juger. Faites ce que la DRH de Lucas a fait. Demandez à vos équipes qui elles sollicitent réellement pour avancer. Vous découvrirez des experts isolés et des connecteurs invisibles. Ne prenez aucune décision avant d’avoir vu la carte.

Rendez l’expertise accessible sans passer par la sympathie. Si votre expert odieux est indispensable, ne comptez pas sur les autres pour franchir la barrière émotionnelle. Organisez des sessions de questions ouvertes et des binômes avec un connecteur apprécié. Le savoir doit circuler par la structure quand il ne circule pas par l’affect. Tiziana Casciaro rappelle d’ailleurs que beaucoup de gens vivent le fait de solliciter les autres comme quelque chose d’inconfortable, presque d’intéressé, et propose de le voir comme une occasion d’apprendre et d’aider l’autre à apprendre (Rotman School of Management).

Traitez le comportement comme un problème de performance. Un expert qui décourage les questions dégrade la performance collective, même si ses indicateurs individuels sont excellents. Dites-le-lui. Utilisez les cinq pourquoi pour comprendre l’origine de son comportement. Souvent, derrière l’agacement de Lucas se cache une peur à lui : celle de devenir inutile si son savoir se diffuse.

Recrutez sur les deux axes. Mesurez la compétence, évidemment. Mesurez aussi la capacité à rendre cette compétence disponible aux autres. Un candidat brillant qui humilie l’intervieweur junior vous donne une information précieuse, gratuitement.

Et si l’odieux, c’était vous ?

Je vous propose un exercice inconfortable. Sur une échelle de 0 à 5, à quel point les personnes de votre équipe osent-elles vous poser une question dont elles pensent que la réponse est évidente ?

Puis posez-vous une seconde question : quand avez-vous reçu pour la dernière fois une question « bête » de la part d’un collaborateur junior ?

Si vous ne vous en souvenez pas, méfiez-vous : il est peu probable que vos équipes sachent tout.

J’ai mon propre aveu à faire. Je suis direct par signature, et cette franchise ne m’a pas toujours rendu service quand j’étais salarié. J’ai sûrement été, pour certains collaborateurs, un expert qu’on évitait le vendredi après-midi. La différence entre la franchise et l’odieux tient dans l’intention et dans le geste qui suit. Être dur avec le problème, c’est du respect. Être dur avec la personne qui pose la question, c’est fermer une porte que vous paierez très cher plus tard.

L’essentiel

Retenez quatre choses :

• Dans les réseaux de travail réels, la sympathie filtre l’accès à la compétence : un expert antipathique voit son savoir largement inutilisé.
• L’expert odieux coûte cher sans apparaître dans les tableaux de bord, parce qu’il rend les questions coûteuses et freine l’apprentissage de l’équipe.
• Remplir l’entreprise de gens agréables ne règle rien : l’idiot sympathique relie les groupes mais ne remplace pas l’expertise.
• Votre levier de dirigeant est la sécurité psychologique, installée par l’exemplarité et protégée par la structure.

Lucas n’est pas condamné à rester au bord du graphe. Il lui suffit de comprendre que son savoir ne vaut que s’il circule. La cartographie de votre organisation vous attend. Allez la regarder avant que vos meilleures idées ne meurent dans un soupir.

Références

• (Mon livre) https://philippeboulanger.com/fr/livre/
• (Harvard Business Review) https://hbr.org/2005/06/competent-jerks-lovable-fools-and-the-formation-of-social-networks
• (HBS Working Knowledge) https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/fool-vs-jerk-whom-would-you-hire
• (HBS Working Knowledge) https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/hazard-warning-the-unacceptable-cost-of-toxic-workers
• (Administrative Science Quarterly) https://academicnewsletter.sufe.edu.cn/info/367290
• (Harvard DASH) https://dash.harvard.edu/entities/publication/13a7b031-0fdd-45ec-a7e0-2b80e2bc679f
• (Rotman School of Management) https://cd-www.rotman.utoronto.ca/FacultyAndResearch/Research/NewThinking/TizianaCasciaro-Networking