Lundi, 8 h 30, salle du comité de direction. Hugo, directeur général d’une entreprise industrielle de six cents personnes, affiche sa première slide : « Innovation : priorité stratégique 2027 ». Il attend des hochements de tête. Il obtient un silence poli.
La directrice des opérations finit par lever la main. « On est tous d’accord sur le principe, Hugo. J’ai juste besoin de savoir quand. »
« Comment ça, quand ? » répond Hugo.
« Mes équipes passent leurs journées à éteindre des incendies. Elles n’ont pas une heure par semaine pour réfléchir. Si je leur demande d’innover, elles le feront le soir, ou pas du tout. »
Hugo regarde le reste de son CODIR. Le directeur financier fixe son écran. Le directeur commercial approuve d’un signe de tête, sans un mot. Hugo comprend qu’il vient d’ouvrir une porte que personne n’osait pousser.
Hugo est un personnage composite. Il ressemble à beaucoup de dirigeants que j’accompagne, et sa scène se rejoue chaque semaine dans des dizaines de comités de direction. Le malentendu est toujours le même : le CODIR pense que ses équipes manquent d’idées, alors qu’elles manquent surtout de temps et de critères de décision clairs.
Le CODIR voit la stratégie, les équipes vivent le quotidien
Ce que la direction communique et ce que ressentent les collaborateurs forment souvent deux réalités très éloignées. Les résultats d’une enquête de perception provoquent alors une prise de conscience salutaire. C’est pour mesurer cet écart que j’ai conçu des enquêtes de sentiment qui calculent un quotient intelligence innovationnelle, avec une enquête de référence puis une enquête de suivi après la mise en place d’un plan d’action (Mon livre, chapitre 13).
Ce livre s’adresse aux PDG, aux dirigeants et aux innovateurs prêts à tout remettre en question et à créer une croissance exponentielle.
Les chiffres internationaux confirment cet écart. Dans son rapport 2024 sur les entreprises les plus innovantes, le BCG indique que 83 % des entreprises placent l’innovation parmi leurs trois priorités, et que seulement 3 % sont réellement prêtes à innover (BCG). Quatre-vingts points séparent l’intention de la capacité.
Le problème se situe rarement dans la stratégie elle-même. Il se loge dans ce qui se passe entre la slide du CODIR et le poste de travail du collaborateur : les arbitrages de la semaine, les réunions qui débordent, l’idée proposée qui ne reçoit jamais de réponse.
Pourquoi mesurer avant d’agir
Quand une machine tombe en panne, aucun ingénieur ne remplace des pièces au hasard. Il commence par un diagnostic. Pourtant, quand l’innovation cale, beaucoup d’organisations lancent un hackathon, achètent une plateforme d’idées ou nomment un responsable de l’innovation, sans avoir identifié la cause racine.
Les hypothèses sont dangereuses. Il faut les tuer par l’expérimentation et la mesure, le plus tôt possible. Un assessment organisationnel sert précisément à ça : remplacer les convictions du comité de direction par la perception réelle des équipes, service par service et niveau hiérarchique par niveau hiérarchique.
La recherche confirme le poids de la culture. La MIT Sloan Management Review rappelle qu’une étude portant sur 759 entreprises réparties dans 17 marchés a identifié la culture d’entreprise comme un moteur de l’innovation radicale plus puissant que le travail, le capital, l’action publique ou la culture nationale (MIT Sloan Management Review). La même publication décrit un outil d’évaluation à 360 degrés de la culture d’innovation et fait une observation que je retrouve sur le terrain : les entreprises pilotent bien ce qui se compte facilement, comme les ressources et les processus, et négligent les dimensions humaines, comme les valeurs et le climat (MIT Sloan Management Review).
Google est arrivé à une conclusion voisine avec son projet Aristotle. Après avoir étudié 180 équipes, dont 115 équipes d’ingénierie et 65 équipes commerciales, les chercheurs ont classé la sécurité psychologique en tête des cinq dynamiques des équipes efficaces. Ce qui comptait le plus tenait moins à la composition de l’équipe qu’à sa manière de travailler ensemble (Google re:Work).
Mesurer a une autre vertu, souvent oubliée. Sans mesure de référence, impossible de prouver qu’un plan d’action a produit un effet six mois plus tard. Vous vous retrouvez à défendre une impression devant votre conseil d’administration.
Levier 1 : le CODIR, premier accélérateur ou premier frein
L’innovation suit l’énergie du management. Le rapport State of the Global Workplace de Gallup estime l’engagement mondial des salariés à 20 % en 2025, son plus bas niveau depuis 2020, et celui des managers à 22 %. Gallup chiffre le coût du désengagement à environ 10 000 milliards de dollars de productivité perdue, soit près de 9 % du PIB mondial (Gallup). Quand les managers décrochent, les équipes cessent de proposer.
Le comportement des dirigeants pèse directement sur la prise de risque. Selon McKinsey, seuls 26 % des leaders créent la sécurité psychologique au sein de leurs équipes (McKinsey). Son enquête montre que les comportements consultatifs, qui consistent à solliciter l’avis de l’équipe et à rechercher le consensus, favorisent la sécurité psychologique, alors que les comportements autoritaires la détruisent. Challenger ses équipes ne fonctionne qu’une fois un climat positif installé. Or seuls 43 % des répondants décrivent un climat positif au sein de leur équipe (McKinsey).
Le QIIO, le Quotient d’Intelligence Innovationnelle® Organisationnelle, apporte ici un éclairage inconfortable. Dans un diagnostic récent, que je présente de façon anonymisée, le comité de direction s’est lui-même attribué 2,59 sur 5 en méthodes et discipline d’exécution, et 2,63 sur 5 en mesure, apprentissage et critères de décision. Le CODIR était le premier à reconnaître qu’il ne disposait d’aucune grille partagée pour retenir ou écarter une idée. Dans les commentaires libres, un frein revenait sans cesse : le rejet d’une idée sans explication argumentée.
Un rejet non expliqué coûte plus cher qu’il n’y paraît. Le collaborateur concerné ne reviendra pas avec sa prochaine idée. Ses collègues, qui ont observé la scène, non plus.
Levier 2 : la culture, mesurée par ceux qui la vivent
La culture d’innovation s’installe, se construit et se maintient par les actes de tous les jours. Elle dépend de la confiance, ce qui la rend fragile : elle peut mettre des années à s’établir et disparaître en un instant après une décision managériale inattendue (Mon livre, chapitre 9).
Le QIIO interroge les collaborateurs sur l’alignement du leadership, la sécurité psychologique, la clarté stratégique, la prise de décision, la gouvernance, l’expérimentation, les méthodes, l’allocation du temps, les ressources et la dynamique collective d’innovation. Chaque dimension reçoit un score par équipe, complété par l’analyse des verbatim.
Dans le diagnostic anonymisé cité plus haut, la dimension « Temps et priorisation » obtenait la moyenne la plus basse de tout le questionnaire, 2,94 sur 5. Les collaborateurs parlaient d’une « tyrannie de l’urgence ». Les demandes de dernière minute absorbaient tout l’espace mental disponible pour la réflexion et la veille.
Les équipes arrivaient aussi avec des solutions concrètes : un créneau hebdomadaire protégé pour l’innovation, des « cafés de l’innovation » en petits groupes avec la hiérarchie, une plateforme unique pour soumettre les idées, un cadre clair sur les outils d’intelligence artificielle autorisés. Un assessment bien conduit fait remonter ce type de propositions, celles que personne n’ose porter en réunion.
Levier 3 : la confiance, condition nécessaire et insuffisante
La règle de confiance avec les collaborateurs tient en une phrase : je dis ce que je fais, et je fais ce que je dis. Chaque écart entre les paroles de la direction et ses décisions quotidiennes entame ce capital. Les verbatim du QIIO le confirmaient, avec un décalage perçu entre le discours de l’entreprise et les arbitrages opérationnels.
La définition de la sécurité psychologique la plus admise aujourd’hui vient d’Amy Edmondson : la croyance que l’on ne sera ni puni ni humilié pour avoir exprimé des idées, des questions, des préoccupations ou parlé d’erreurs. Dans ses travaux en milieu hospitalier, les équipes les plus performantes déclaraient davantage d’erreurs que les autres, parce qu’elles osaient en parler (Mon livre).
Voici le paradoxe le plus instructif du diagnostic. La sécurité psychologique y était le point le plus solide de l’organisation, avec des scores de 4 sur 5 ou plus dans neuf équipes, jusqu’à 4,46. Une de ces équipes affichait pourtant 2,33 sur 5 en temps et priorisation. Les collaborateurs se sentaient en confiance pour parler, et ne trouvaient aucun moment pour le faire.
La confiance ouvre la porte. Elle ne fournit ni le temps ni les critères de décision nécessaires pour transformer une idée en démonstrateur. Sans ces conditions, elle finit par s’user : à force de proposer sans voir de suite, les collaborateurs concluent que l’innovation relève de la communication interne.
De l’assessment aux premières actions
Un diagnostic qui reste dans un tiroir ne sert à rien. Le QIIO débouche sur un plan d’action précis, équipe par équipe, jusqu’au top management. Le livrable comprend l’analyse quantitative des réponses, l’analyse qualitative des commentaires par équipe et au global, l’identification des forces, des obstacles et des écarts de perception, une carte de préparation à l’innovation, des hypothèses de leadership à explorer et des pistes pour le coaching individuel et la réflexion collective.
Dans le cas anonymisé, le plan à 90 jours s’organisait en trois temps. Le premier mois servait à rétablir le dialogue : lancer les rituels informels, clarifier le cadre d’usage de l’IA, nommer des ambassadeurs de l’innovation et répéter la vision en termes simples. Le deuxième mois sanctuarisait les ressources, avec un temps d’innovation inscrit officiellement dans les plannings, une plateforme de recueil des idées et un « totem d’immunité » qui protège les missions risquées. Le troisième mois passait à l’expérimentation : une petite idée testée chaque mois, les premiers démonstrateurs, des présentations entre services et un retour d’expérience collectif.
L’objectif à douze mois était explicite : amener chaque indicateur à 4,4 sur 5. Entre six mois et un an après le diagnostic initial, un second QIIO mesure l’impact réel du plan d’action. La boucle est fermée : mesurer, agir, mesurer de nouveau.
Prenez cinq minutes avant de continuer votre lecture. Sur une échelle de 0 à 5, quelle note donneriez-vous à votre organisation en temps consacré à l’innovation ? Demandez ensuite la même note à trois collaborateurs de terrain. L’écart entre vos réponses vous dira déjà beaucoup.
Rejoignez le webinaire « CODIR, culture, confiance : les trois leviers pour (re)lancer l’innovation »
Dans le cadre de notre masterclass Intelligence Innovationnelle®, nous vous invitons à notre prochaine conférence en ligne. Au programme :
- Un diagnostic pour mesurer votre culture d’innovation et savoir où agir en premier.
- Évaluer la confiance dans vos équipes, puis construire un plan d’action concret.
- De l’assessment aux premières actions : créer les conditions pour oser innover.
Date : le 21 octobre à 13h00 CEST (Heure de Paris). Inscription : Lien d’inscription
Et si ce timing ne vous convient pas, je peux vous faire une session CODIR privée. Invitez-moi à le faire ici.
Hugo a fini par poser la bonne question à son CODIR : « Qu’est-ce que nos équipes vivent, et que nous ne voyons pas ? » Venez chercher la réponse pour votre propre organisation.
L’essentiel
Retenez trois choses :
- L’écart entre l’intention d’innover et la capacité réelle se mesure, et ce que ressent le terrain diffère presque toujours de ce que croit le comité de direction.
- Une forte sécurité psychologique ne suffit pas : sans temps protégé ni critères de décision partagés, la confiance s’use.
- Un assessment organisationnel comme le QIIO donne une base de référence, un plan d’action ciblé et, six à douze mois plus tard, la preuve de l’impact.
Une entreprise qui n’innove pas est déjà morte, elle ne le sait juste pas encore. La bonne nouvelle, c’est que vous pouvez savoir dès aujourd’hui où agir en premier. Innover ou agoniser, c’est vous qui voyez !
Références
- (Mon livre) https://philippeboulanger.com/fr/livre/
- (BCG) https://www.bcg.com/news/7june2024-global-innovation-readiness-gap
- (MIT Sloan Management Review) https://sloanreview.mit.edu/article/how-innovative-is-your-companys-culture/
- (Google re:Work) https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness
- (Gallup) https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
- (McKinsey) https://www.mckinsey.com/featured-insights/charts/just-26-percent-of-leaders-create-psychological-safety-for-their-teams
- (McKinsey) https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development
