On a raconté la mauvaise histoire
Pendant longtemps, on a séparé le monde de l’entreprise en deux camps.
D’un côté, les ingénieurs, les techniciens, celles et ceux qui conçoivent, calculent, fabriquent, testent et résolvent.
De l’autre, les managers, supposés organiser, arbitrer, planifier et décider.
Cette lecture est confortable.
Elle est aussi terriblement incomplète.
La base factuelle relayée par la RTBF, à partir d’une analyse attribuée à The Conversation, remet une pièce essentielle au centre du puzzle : le management moderne ne s’est pas développé à côté du travail des ingénieurs. Il s’est structuré au XIXe siècle au contact direct de leurs réalités de terrain, dans les mines, les usines, les réseaux et les grandes infrastructures. Et parmi les figures majeures citées, Henri Fayol occupe une place centrale.
Ce détail change beaucoup de choses.
Parce qu’il rappelle une vérité oubliée dans trop d’organisations : la pensée de l’organisation n’est pas née loin du réel. Elle est née au contact du réel.
Henri Fayol n’était pas un théoricien hors-sol
Henri Fayol est souvent présenté comme l’un des pères du management moderne. Ce que l’on oublie plus facilement, c’est qu’il était d’abord ingénieur des mines, puis dirigeant industriel. Britannica le présente comme un industriel français qui a dirigé une grande compagnie minière avant de publier ses idées sur l’organisation et la supervision du travail, à partir de 1916 (Britannica). Des travaux académiques rappellent aussi que sa théorie administrative s’est construite à partir de son expérience concrète de terrain et de direction d’entreprise, pas dans un laboratoire théorique (Emerald, Persee).
Autrement dit, Fayol n’a pas observé l’entreprise depuis un balcon.
Il a dû faire face à la complexité réelle : coordonner des humains, allouer des ressources, absorber des contraintes, faire tenir ensemble la technique, l’économie et le temps.
C’est là que le sujet devient passionnant.
Le management n’est donc pas apparu comme une couche abstraite venue se poser au-dessus de la technique. Il a émergé quand la technique est devenue suffisamment complexe pour exiger une discipline collective.
Quand la complexité grandit, l’organisation devient stratégique
À mesure que les systèmes techniques deviennent plus vastes, la seule expertise individuelle ne suffit plus.
Il faut aligner des métiers.
Il faut arbitrer entre court terme et long terme.
Il faut faire circuler l’information.
Il faut transformer une vision en exécution cohérente.
C’est exactement pour cela que la définition moderne de l’innovation insiste sur la mise en œuvre. L’OCDE rappelle qu’une innovation n’est pas seulement une idée intéressante, mais un produit ou un processus nouveau ou amélioré qui a été effectivement mis à disposition ou mis en usage (OECD).
Voilà pourquoi tant d’entreprises se trompent encore aujourd’hui.
Elles continuent à croire que l’innovation se joue dans le génie de quelques personnes brillantes.
Alors qu’elle se joue aussi dans la qualité de l’architecture collective qui relie les idées, les décisions, les méthodes et les équipes.
Le grand divorce qui ralentit les entreprises
Le problème contemporain n’est pas un manque de talents.
Le problème, c’est la séparation artificielle entre ceux qui comprennent le réel et ceux qui pilotent la transformation.
Quand l’ingénierie, l’opérationnel, le produit, la stratégie et le management vivent dans des silos, il se passe presque toujours la même chose :
les comités parlent d’innovation ;
les diapositives s’accumulent ;
les arbitrages se diluent ;
et ceux qui voient les frictions du terrain n’ont plus la main.
L’entreprise ne manque alors ni d’idées ni d’intelligence.
Elle manque de continuité entre la vision et l’exécution.
C’est précisément ce que j’explique dans mon livre, chapitre 11 : l’organisation et les structures doivent être pensées comme des piliers observables au service de la vision, de la stratégie et de l’innovation, pas comme une mécanique autonome qui tourne pour elle-même.
L’innovation n’est pas une affaire de héros isolé
J’insiste souvent sur ce point, parce qu’il change tout.
L’innovation n’est pas un mythe de super-héros en entreprise.
C’est un travail d’équipe guidé par un leader.
Cette idée est cohérente avec ce que montrent les recherches sur la sécurité psychologique. Amy Edmondson a défini celle-ci comme une croyance partagée selon laquelle l’équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels, et Google a ensuite popularisé ce facteur comme un levier clé de l’efficacité des équipes (MIT PDF, Google re:Work).
Pourquoi est-ce si important ici ?
Parce qu’un ingénieur, un expert produit, un opérationnel ou un chef de projet qui comprend le terrain mais n’ose plus parler dans une organisation figée devient un capteur silencieux.
Et une entreprise qui fait taire ses meilleurs capteurs ralentit sans toujours s’en rendre compte.
Réconcilier ingénierie et management
L’enjeu n’est donc pas de glorifier les ingénieurs contre les managers.
L’enjeu est plus exigeant.
Il consiste à réconcilier ce qui n’aurait jamais dû être opposé :
la compréhension du réel,
la structuration de l’action,
la vision stratégique,
et la capacité à entraîner un collectif.
Les ingénieurs ne portent pas seulement des solutions techniques.
Ils peuvent aussi porter des logiques d’organisation, de méthode, de séquencement, de rigueur et de transformation.
Et les managers les plus utiles ne sont pas ceux qui s’éloignent du terrain.
Ce sont ceux qui savent rendre l’organisation plus claire, plus fluide et plus capable de transformer une idée en impact.
C’est aussi la logique de mon livre, chapitre 11 : une structure performante n’existe pas pour protéger l’organigramme. Elle existe pour rendre possible l’exécution juste, rapide et alignée.
La leçon pour aujourd’hui
À l’heure où l’IA, les chaînes de valeur mondiales, la pression de vitesse et la densité technologique augmentent partout, il devient dangereux de séparer le pilotage de l’entreprise de celles et ceux qui comprennent intimement les systèmes.
Quand une entreprise coupe le management de l’ingénierie, elle perd en justesse.
Quand elle coupe l’organisation du terrain, elle perd en vitesse.
Quand elle coupe la vision de l’exécution, elle perd en impact.
À l’inverse, quand elle reconnecte ces dimensions, elle retrouve trois choses décisives :
de la cohérence,
de la puissance d’action,
et une innovation qui cesse d’être un slogan pour redevenir une capacité collective.
La leçon de Fayol est donc plus actuelle que beaucoup de discours sur le futur.
Le management ne vaut que s’il reste branché sur le réel.
Et le réel, dans une entreprise, est souvent tenu par celles et ceux qui construisent, testent, mesurent, corrigent et comprennent les contraintes avant tout le monde.
Autrement dit : les ingénieurs n’ont pas seulement aidé à bâtir des produits.
Ils ont aussi contribué à bâtir la manière de faire travailler ensemble des humains autour d’une vision.
Références
(RTBF) = https://www.rtbf.be/article/la-place-meconnue-des-ingenieurs-dans-l-histoire-du-management-11687758
(OECD) = https://www.oecd.org/en/publications/2018/10/oslo-manual-2018_g1g9373b.html
(Britannica) = https://www.britannica.com/biography/Henri-Fayol
(Emerald) = https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/13552529510095134/full/html
(Persee) = https://www.persee.fr/doc/sotra_0038-0296_1986_num_28_1_2030
(Google re:Work) = https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understanding-team-effectiveness
(MIT PDF) = https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf
