Quand un tribunal démonte l’excuse parfaite
Un juge vient de mettre une gifle à la grande fiction managériale de 2026 : « c’est l’IA, pas nous ».
Dans une entreprise chinoise, un salarié voit son poste progressivement absorbé par des modèles d’intelligence artificielle. Son employeur lui propose ensuite un autre poste, avec une baisse massive de salaire. Il refuse. Il est licencié.
Argument présenté : l’IA coûte moins cher.
Le tribunal n’a pas applaudi l’innovation. Il a rappelé une évidence que beaucoup de comités exécutifs aimeraient contourner : automatiser une activité ne transforme pas instantanément un collaborateur en variable jetable. Selon le résumé publié par Tom’s Hardware, la cour a considéré que le passage à l’IA relevait d’une stratégie d’entreprise, pas d’une circonstance objective permettant de rompre automatiquement un contrat de travail. (Tom’s Hardware)
Voilà le grand malaise.
Depuis deux ans, certaines entreprises présentent les licenciements liés à l’IA comme une loi naturelle. Comme la météo. Comme la gravité. Comme si un algorithme descendait du cloud avec une lettre de rupture dans la main.
Mais l’IA ne licencie personne.
Les dirigeants licencient.
Les dirigeants choisissent leur vision. Ils choisissent leur stratégie. Ils choisissent de former, de reclasser, d’augmenter les compétences, ou de couper vite pour raconter une belle histoire aux actionnaires.
L’IA devient le nouveau paravent du courage managérial
Le World Economic Forum indique dans son Future of Jobs Report 2025 que 40 % des employeurs anticipent une réduction de leurs effectifs là où l’IA peut automatiser certaines tâches. Dans le même temps, le rapport indique aussi que des employeurs prévoient de recruter des talents dotés de compétences IA et de réorienter leur activité autour de cette technologie. (World Economic Forum)
Cette tension dit tout.
L’IA peut servir à réduire les coûts. Elle peut aussi servir à augmenter les humains. Entre les deux, il y a une décision de management.
IBM a été l’un des premiers grands exemples visibles de cette nouvelle rhétorique. En 2023, Arvind Krishna évoquait une pause de recrutement sur certaines fonctions administratives pouvant être remplacées par l’IA, avec environ 7 800 postes concernés dans la durée. (Ars Technica)
Klarna a aussi incarné cette bascule. L’entreprise a communiqué en 2024 sur un assistant IA capable de gérer deux tiers des conversations de service client pendant son premier mois, en affirmant qu’il réalisait l’équivalent du travail de 700 agents à temps plein. (Klarna)
Duolingo a, de son côté, annoncé une stratégie « AI-first » avec une réduction progressive du recours aux prestataires pour les tâches pouvant être automatisées. (The Verge)
Meta illustre une autre version du récit. Selon Reuters, Mark Zuckerberg a relié des suppressions de postes à des arbitrages financiers entre investissements massifs dans l’infrastructure IA et coûts humains, tout en affirmant que ces coupes n’étaient pas directement liées à une réorganisation IA. (Reuters)
Le même refrain revient : il faut financer l’IA, automatiser, rationaliser, accélérer.
Très bien.
Mais alors disons les choses proprement : ce ne sont pas des décisions technologiques. Ce sont des décisions de gouvernance.
Le mensonge confortable : « nous n’avions pas le choix »
Le discours du « nous n’avions pas le choix » est pratique.
Il retire la responsabilité des épaules des dirigeants. Il transforme une décision sociale en conséquence mécanique. Il fait passer une stratégie financière pour une fatalité technologique.
C’est précisément là que la décision chinoise devient intéressante. Elle ne dit pas que l’entreprise ne peut pas automatiser. Elle ne dit pas que l’IA doit rester à la porte. Elle dit qu’une stratégie d’automatisation ne suffit pas à effacer les droits du salarié.
En clair : l’innovation n’abolit pas la responsabilité.
Dans mon livre, j’explique que l’IA est d’abord une innovation de procédé : elle change la manière de réaliser les activités, elle reconfigure les gestes, les processus, les méthodes, les arbitrages et les rythmes. Elle provoque donc une peur très profonde d’être remplacé, car elle touche directement à la valeur perçue du travail humain (mon livre, chapitre 14).
La panique ne vient pas uniquement de l’IA.
Elle vient du vide laissé par le management quand il refuse d’expliquer où l’entreprise va, comment les métiers évoluent, quelles compétences seront développées et quelle place les humains auront dans la nouvelle architecture.
Automatiser une tâche ne veut pas dire supprimer une personne
La confusion est massive.
Une tâche automatisée n’est pas un métier supprimé. Un processus accéléré n’est pas une personne devenue inutile. Une productivité améliorée n’est pas une autorisation morale de traiter les collaborateurs comme une ligne Excel.
Le travail réel n’est presque jamais une simple addition de tâches isolées. Il contient de l’expérience, du jugement, de la relation, de l’intuition, de la mémoire organisationnelle, de la capacité à gérer les exceptions et parfois une dose de diplomatie que même les meilleurs modèles ne savent pas réellement porter.
Quand une entreprise affirme : « l’IA fait le travail de 700 personnes », elle ne dit pas toujours ce qu’elle perd en chemin. La qualité relationnelle ? La confiance ? La gestion des cas atypiques ? La capacité à détecter un signal faible ? Le lien émotionnel avec un client énervé, fragile ou inquiet ?
L’obsession du coût immédiat rend parfois myope.
Une entreprise peut économiser vite et détruire lentement. Détruire sa culture. Détruire sa confiance interne. Détruire son attractivité. Détruire la volonté de ses talents de s’engager dans la prochaine transformation.
L’IA révèle la maturité réelle du management
L’IA ne crée pas seulement un choc technologique. Elle agit comme un révélateur.
Elle révèle les dirigeants qui ont une vision. Elle révèle aussi ceux qui se cachent derrière une tendance.
Elle révèle les entreprises capables de former avant de couper. Elle révèle celles qui coupent avant même de comprendre.
Elle révèle les cultures où l’on parle clairement des métiers. Elle révèle les cultures où l’on laisse les rumeurs faire le travail de la direction.
Elle révèle les managers qui accompagnent. Elle révèle ceux qui brandissent l’automatisation comme une menace implicite.
Les dirigeants responsables commencent par cartographier les activités. Ils identifient les tâches automatisables, les tâches augmentables, les compétences transférables, les métiers émergents et les métiers vulnérables. Ils ouvrent un dialogue transparent avec les équipes. Ils investissent dans la formation. Ils créent des équipes d’exploration. Ils expérimentent. Ils mesurent. Ils ajustent.
Les dirigeants opportunistes font plus simple : ils annoncent que l’IA arrive, que le marché change, que les coûts doivent baisser, puis ils habillent une réduction d’effectifs avec un vocabulaire futuriste.
Même tableur. Nouveau parfum.
Réduire les coûts ou augmenter les humains ?
La réduction des coûts n’est pas illégitime. Une entreprise qui refuse toute optimisation se condamne elle-même à l’affaiblissement.
Mais réduire les coûts ne peut pas devenir l’unique boussole. Une entreprise n’est pas seulement un portefeuille de charges à compresser. C’est aussi un système de compétences, de confiance, de savoir-faire et d’engagement.
Une stratégie IA mature devrait poser trois questions simples :
Que peut-on automatiser sans dégrader la valeur ?
Que peut-on augmenter pour améliorer la qualité du travail humain ?
Que doit-on préserver parce que l’humain y crée une valeur irremplaçable dans la relation, le jugement ou la responsabilité ?
Le problème commence quand la première question avale les deux autres.
Une entreprise qui utilise l’IA pour augmenter ses talents construit un avantage compétitif. Une entreprise qui utilise l’IA comme alibi social construit une bombe culturelle à retardement.
Le futur du travail sera un test de courage
Le futur du travail ne sera pas humain contre machine.
Il sera dirigeant responsable contre dirigeant opportuniste.
L’IA n’impose pas une seule trajectoire. Elle ouvre plusieurs options. Automatiser. Augmenter. Former. Reclasser. Réorganiser. Redéfinir la valeur des métiers. Créer de nouveaux services. Réinventer la relation client. Repenser la productivité sans sacrifier la confiance.
Chaque option correspond à une vision du monde.
Le juge chinois vient de rappeler un principe que beaucoup d’entreprises devraient méditer : l’automatisation ne dispense pas de l’éthique, du droit et de la responsabilité.
L’IA peut écrire du code, répondre à des clients, résumer des documents, produire des images, préparer des analyses et accélérer des processus.
Elle ne peut pas porter seule la responsabilité morale d’une décision humaine.
Quand une entreprise licencie, ce n’est pas l’algorithme qui choisit le courage ou la facilité.
C’est le dirigeant.
👉 Selon vous, l’IA doit-elle d’abord servir à réduire les coûts ou à augmenter les humains ?
Bien sûr, je secoue aussi ce sujet dans mes conférences, ateliers et accompagnements, avec le tact habituel d’un extincteur dans une salle serveur.
Références
(Tom’s Hardware) = Tom’s Hardware
(Reuters) = Reuters
(World Economic Forum) = World Economic Forum
(Klarna) = Klarna
(Ars Technica) = Ars Technica
(The Verge) = The Verge
(Challenger, Gray & Christmas) = Challenger, Gray & Christmas
