En juin 1983, dans une salle de conférence d’Aspen, un type de 28 ans explique à des designers qu’on pourra un jour interroger un mort. Personne ne rit vraiment, personne ne le prend vraiment au sérieux non plus. Quarante-trois ans plus tard, cette phrase est devenue une description technique.
Ce que Steve Jobs a dit exactement à Aspen
L’International Design Conference in Aspen, 15 juin 1983. L’enregistrement est resté dans un tiroir pendant des décennies avant d’être remis en circulation, et le passage qui compte tient en quelques lignes.
Jobs raconte d’abord son école : quelques professeurs formidables, beaucoup de médiocres. Les livres l’ont sauvé, parce qu’un livre permet de lire Aristote ou Platon sans intermédiaire. Il ajoute que le livre est un objet phénoménal, une transmission directe de la source vers le lecteur. Puis il pose le problème : on ne peut pas poser de question à Aristote.
Et il enchaîne : « Si nous arrivons vraiment à concevoir des machines capables de capturer un esprit sous-jacent, un ensemble de principes sous-jacents, une manière sous-jacente de regarder le monde, alors quand le prochain Aristote arrivera, peut-être qu’il portera une de ces machines toute sa vie, qu’il y saisira toutes ces choses, et qu’un jour, après sa mort, nous pourrons demander à la machine : qu’aurait dit Aristote à ce sujet ? Nous n’aurons peut-être pas la bonne réponse. Mais peut-être que si. » (Singju Post) (CNBC)
Il précise l’horizon : 50 à 100 ans.
L’écart entre l’énoncé et la technique disponible
En 1983, rien ne tient. Le Macintosh n’est pas encore commercialisé, il sortira en janvier 1984. La puissance de calcul disponible se compte en fractions de MIPS. Les corpus numérisés n’existent pas. Le concept de réseau de neurones profond est marginal et le restera encore vingt-cinq ans.
Surtout, l’architecture qui rendra la chose techniquement possible sera publiée le 12 juin 2017, dans un article intitulé « Attention Is All You Need », signé par huit chercheurs de Google. Trente-quatre ans après le discours d’Aspen. (arXiv)
Ce décalage mérite qu’on s’y arrête, parce qu’il définit exactement ce qu’est une vision opérationnelle. Jobs ne décrit pas une technologie, il décrit un usage. Il ne dit rien du comment, il énonce un état du monde souhaitable et l’assortit d’un délai.
Une vision n’a pas à être exacte, elle a à être filtrante
L’erreur la plus répandue consiste à juger une vision sur son taux de réalisation. Une vision juste sur le calendrier et fausse sur la direction ne sert à rien. Une vision approximative sur le calendrier et juste sur la direction structure vingt ans de décisions.
Parce que la fonction d’une vision est mécanique : elle tranche. Face à une idée, une acquisition, un recrutement, un partenariat, elle pose une seule question et elle en tire une réponse binaire. Est-ce que cela nous rapproche de l’étoile polaire ?
La précision de l’horizon annoncé par Jobs, 50 à 100 ans, fait sortir la déclaration du registre de la prophétie. Une prophétie se contente d’affirmer. Une direction se date, donc elle s’évalue, donc elle engage.
Amazon, ou la vision construite sur ce qui ne bouge pas
Le contre-exemple le plus documenté du pilotage à vue vient de Jeff Bezos. En 2012, lors d’un échange public, il explique qu’on lui demande sans cesse ce qui va changer dans les dix prochaines années, et presque jamais ce qui ne changera pas. Il ajoute que la seconde interrogation est la plus utile des deux, parce qu’on peut bâtir une stratégie d’entreprise sur ce qui est stable dans le temps.
Puis il énumère : les clients veulent des prix bas, ils veulent des livraisons rapides, ils veulent un choix immense. Et il conclut par une image devenue célèbre : il est impossible d’imaginer un client qui viendrait dire « j’adore Amazon, j’aimerais juste que les prix soient un peu plus élevés » ou « j’aimerais juste que vous livriez un peu moins vite ». (Quote Investigator)
Amazon fonctionne sur ces trois exigences depuis plus de vingt ans. Le mécanisme du volant d’inertie décrit par Brad Stone dans The Everything Store en découle directement : prix bas, donc plus de visites, donc plus de volume, donc des coûts fixes mieux amortis, donc des prix encore plus bas. Toute initiative alignée sur ce cycle reçoit de l’attention et des ressources. Les autres meurent vite et sans drame (mon livre, chapitre 8).
L’intérêt du dispositif tient à sa capacité d’arbitrage. Une organisation qui sait ce qui ne changera pas chez ses clients dispose d’un critère de tri permanent, indépendant des modes technologiques et des cycles budgétaires.
Le coût d’une vision floue se mesure
L’argument tient rarement debout devant un comité de direction tant qu’il reste qualitatif. Il existe pourtant des chiffres.
Donald Sull et ses coauteurs ont interrogé les dirigeants de plus de 300 entreprises pour le MIT Sloan Management Review. Résultat : en leur laissant cinq tentatives, seuls 29 % des managers parvenaient à citer trois des priorités stratégiques de leur propre entreprise. (MIT Sloan Management Review)
Une autre série de travaux, relayée par la London Business School, montre le même phénomène sur un échantillon de 124 organisations : environ un cadre sur quatre chargé d’exécuter la stratégie peut en nommer trois axes. Les deux tiers des managers seniors interrogés en sont incapables. (London Business School)
Traduisons. Dans une entreprise moyenne, sept managers sur dix arbitrent chaque semaine sans savoir vers quoi ils arbitrent. Ils ne décident pas au hasard pour autant : ils décident selon des critères locaux, budget de service, objectif trimestriel, confort d’équipe, relations internes. C’est rationnel individuellement et destructeur collectivement.
Pourquoi la perte de transmission alimente le biais de statu quo
Le mécanisme est enchaîné. Quand la direction est illisible, l’option la moins risquée devient la reconduction de l’existant. Personne ne se fait sanctionner pour avoir fait cette année ce qu’il faisait l’an dernier.
Ce réflexe porte un nom et il est documenté depuis 1988. William Samuelson et Richard Zeckhauser ont publié dans le Journal of Risk and Uncertainty une série d’expériences montrant que les individus s’accrochent de façon disproportionnée à l’option en place, y compris quand une alternative supérieure leur est présentée. Leurs données sur le choix de plans de santé et de régimes de retraite confirment l’effet sur des décisions réelles à fort enjeu. (Springer)
Combinez les deux et vous obtenez la physiologie du blocage : vision floue, donc absence de critère d’arbitrage partagé, donc préférence par défaut pour l’existant, donc incapacité structurelle à remettre en cause ce qui existe.
Les symptômes sont toujours les mêmes
Une organisation qui souffre d’une vision floue produit des signaux reconnaissables.
Des projets qui se contredisent entre eux, portés par des directions différentes, chacun défendable isolément.
Des arbitrages rejoués à chaque trimestre, avec les mêmes arguments et des conclusions variables selon qui parle le plus fort.
Des équipes qui optimisent des indicateurs locaux avec beaucoup de sérieux pendant que la trajectoire globale dérive.
Un comité stratégique qui consacre l’essentiel de son temps à des décisions d’exécution, faute de disposer d’un cadre qui rendrait ces décisions évidentes.
Et le symptôme final, le plus coûteux : des ressources dispersées sur quinze initiatives moyennes plutôt que concentrées sur trois initiatives décisives.
Vision et stratégie ne se confondent pas
La distinction est simple et elle est constamment ignorée.
La vision change rarement. Elle décrit l’état du monde que l’organisation veut contribuer à créer, sur un horizon long, et elle survit aux changements de dirigeants.
La stratégie s’expérimente, se mesure et se corrige. Elle décrit le chemin choisi à un instant donné, en fonction des ressources et du terrain.
Confondre les deux revient à changer de cap chaque fois que le vent tourne. Une organisation qui révise sa vision tous les dix-huit mois n’a pas de vision, elle a une succession de plans marketing. Une organisation qui refuse de réviser sa stratégie parce qu’elle la confond avec sa vision fonce dans le mur en tenant fermement le volant.
Jobs n’a jamais dévié de l’idée d’un outil qui augmente les capacités individuelles. La stratégie Apple, elle, a changé une douzaine de fois entre 1983 et 2011.
Ce que la séquence Aspen enseigne aux dirigeants d’aujourd’hui
Quarante-trois ans séparent l’énoncé de sa réalisation partielle. Aucun plan à trois ans n’aurait survécu à un tel délai. Aucun tableau de bord trimestriel n’aurait validé l’idée.
Ce qui a survécu, c’est une direction suffisamment claire pour être répétée sans déformation et suffisamment ambitieuse pour attirer des gens qui n’y croyaient qu’à moitié.
Testez la vôtre avec trois vérifications rapides.
Premièrement, un collaborateur pris au hasard dans votre organisation peut-il la formuler en une phrase, sans support et sans hésitation ?
Deuxièmement, permet-elle de dire non ? Une vision qui valide tous les projets n’est pas une vision, c’est une déclaration d’intention décorative.
Troisièmement, tient-elle sur un horizon qui dépasse le mandat de son auteur ? Si elle expire avec vous, elle n’oriente personne.
👉 Dans votre organisation, combien de décisions de l’année écoulée résisteraient à ce filtre ?
Ce filtre, je le fais tourner en direct sur vos propres projets dans mes conférences, ateliers et accompagnements.
Références
- (Singju Post) https://singjupost.com/full-transcript-steve-jobs-speaks-at-the-1983-international-design-conference/?utm_source=philippeboulanger.com
- (CNBC) https://www.cnbc.com/2024/07/20/steve-jobs-describes-generative-ai-in-newly-released-1983-clip.html?utm_source=philippeboulanger.com
- (arXiv) https://arxiv.org/abs/1706.03762?utm_source=philippeboulanger.com
- (Quote Investigator) https://quoteinvestigator.com/2021/03/03/not-change/?utm_source=philippeboulanger.com
- (MIT Sloan Management Review) https://sloanreview.mit.edu/article/turning-strategy-into-results/?utm_source=philippeboulanger.com
- (London Business School) https://www.london.edu/news/two-thirds-of-senior-managers-cant-name-their-firms-top-priorities?utm_source=philippeboulanger.com
- (Springer) https://link.springer.com/article/10.1007/BF00055564?utm_source=philippeboulanger.com
