San Francisco, fin octobre 2007. Sur la table de la cuisine, une facture. Le loyer de l’appartement s’élève à 1 150 dollars. Brian Chesky a 1 000 dollars sur son compte bancaire (Penguin).
Joe Gebbia, son colocataire, pose son ordinateur à côté de la facture.
« Tu as vu ? Le congrès mondial du design industriel arrive en ville. Quelques milliers de designers. Les hôtels vont être pleins, et hors de prix. »
« Et alors ? »
« Alors on a de la place dans le salon. Et trois matelas gonflables dans le placard. »
Brian le regarde, à moitié convaincu : « Tu veux louer notre salon à des inconnus ? »
« Avec un petit-déjeuner. On appelle ça Air Bed and Breakfast. »
Je reconstitue le dialogue, mais les faits sont documentés. Les deux designers bricolent un site en quelques jours. Trois personnes réservent, à 80 dollars la nuit. L’une d’elles, Amol Surve, reste cinq nuits et paie 400 dollars (Penguin).
Pas de quoi sabrer le champagne. Assez pour couvrir une partie du loyer. Et surtout assez pour obtenir une information que personne ne possédait : des inconnus acceptent de dormir chez des inconnus, et de payer pour ça.
Trois clients valent plus qu’une belle vitrine
On me pose souvent la question : comment gagner des clients en ligne quand on part de zéro ?
Ma réponse tient en une phrase. Vous avez besoin d’un problème réel, résolu au bon moment, pour quelques personnes qui en ont vraiment besoin. Le site parfait viendra plus tard, si le problème existe.
Regardez la précision du problème repéré par Chesky et Gebbia. Une ville, une semaine, et des milliers de visiteurs qui cherchent un lit au moment où l’offre hôtelière sature. La pénurie était datée et localisée. Leur solution était imparfaite, mais elle était disponible immédiatement.
Voici l’ironie de l’histoire. Ces deux hommes étaient designers. Ils auraient pu passer trois mois à peaufiner une identité visuelle et une interface léchée. Ils ont fait l’inverse : un site sommaire, trois matelas, un petit-déjeuner.
La plupart des gens qui veulent vendre en ligne suivent l’ordre opposé. D’abord le nom de domaine, puis la charte graphique, puis le site, puis les réseaux sociaux. Le premier échange avec un client potentiel arrive en dernier, quand il arrive. Six mois de travail reposent alors sur une hypothèse que personne n’a vérifiée.
Ce que la légende oublie de raconter
La version qui circule sur les réseaux sociaux est belle. Trop belle. Elle contient deux erreurs que je dois corriger, parce qu’elles vous induiraient en erreur sur la méthode.
Première erreur : l’idée qu’ils n’auraient fait aucune promotion. En réalité, Chesky et Gebbia ont écrit à des blogs de design et aux organisateurs du congrès pour leur demander de relayer leur site, et ceux-ci l’ont fait (Penguin). Aucun budget publicitaire, c’est vrai. Mais une promotion ciblée, à la main, adressée exactement aux personnes qui avaient le problème. Retenez ce point : vos premiers clients ne tombent pas du ciel. Vous allez les chercher là où ils se trouvent déjà.
Deuxième erreur : l’idée qu’un week-end de matelas gonflables aurait suffi à créer une machine à revenus. Les mois suivants ont été difficiles. En 2008, les fondateurs accumulent des dettes sur leurs cartes de crédit. Pour les rembourser, ils conçoivent des boîtes de céréales en édition limitée, « Obama O’s » et « Cap’n McCain’s », en pleine campagne présidentielle américaine. Ils en vendent 500 à 40 dollars pièce, soit 20 000 dollars (Inc.).
Joe Gebbia a décrit cette période avec une expression du jargon des startups : le « creux du chagrin », ce moment où un marché et un produit existent sans parvenir à s’emboîter (Inc.). Paul Graham, cofondateur de l’accélérateur Y Combinator, doutait de l’idée elle-même. Il a accepté l’équipe après avoir entendu l’histoire des céréales, convaincu par sa ténacité plus que par son concept (Inc.).
Je connais ce creux. J’ai fondé ma première entreprise alors que j’étais doctorant au Centre de Recherche IBM de La Gaude. Rien ne s’est déroulé comme prévu la première fois. L’innovation, c’est comme le sexe : rien ne marche parfaitement la première fois.
Méfiez-vous du biais du survivant
Il faut maintenant regarder cette histoire avec un œil critique. On raconte Airbnb parce qu’Airbnb a survécu. Combien de duos ont gonflé des matelas, loué une chambre, encaissé quelques centaines de dollars, puis n’ont jamais trouvé de deuxième client ? Personne ne les compte. Personne n’écrit leur histoire.
C’est le biais du survivant : on déduit une recette à partir des gagnants en oubliant les perdants qui ont appliqué la même recette. Trois premiers clients ne prédisent pas un succès. Ils fournissent un signal, rien de plus.
Les chiffres rappellent la dureté du terrain. CB Insights a analysé 431 startups financées par du capital-risque et fermées depuis 2023. Pour 70 % d’entre elles, la cause invoquée est l’épuisement de la trésorerie, et pour 43 %, une mauvaise adéquation entre le produit et son marché (CB Insights). Le cabinet précise d’ailleurs que le manque de cash est presque toujours la cause finale du décès, rarement sa cause racine (CB Insights).
Autrement dit, beaucoup d’entreprises meurent d’avoir construit longtemps et cher un produit dont le marché ne voulait pas. Trois matelas gonflables coûtent moins cher qu’une levée de fonds pour découvrir la même vérité.
Voilà pourquoi je répète que les hypothèses sont très dangereuses et doivent être tuées par l’expérimentation le plus tôt possible. Dans les méthodes de découverte comme le lean startup, la qualité recherchée au départ est volontairement imparfaite : on cherche des preuves avant de viser la perfection (Mon livre, chapitre 12).
Ce livre s’adresse aux PDG, aux dirigeants et aux innovateurs prêts à tout remettre en question et à créer une croissance exponentielle.
Inversez l’ordre : la méthode en cinq étapes
Voici comment je transposerais l’histoire des matelas à votre situation. Cinq étapes, dans cet ordre précis.
- Trouvez un problème précis, vécu par quelqu’un, maintenant. Précis veut dire daté, situé, formulable en une phrase. « Les gens veulent voyager autrement » est une intuition. « Des milliers de designers ne trouveront pas de chambre la dernière semaine d’octobre » est un problème.
- Proposez une solution bricolée. Une page simple, un formulaire, un message privé, un appel. Si vous avez honte de votre première version, vous êtes probablement dans le bon tempo.
- Servez une poignée de personnes à la main. Parlez-leur. Accueillez-les. Chesky et Gebbia ont préparé le petit-déjeuner de leurs premiers invités. Vous apprendrez davantage en une conversation qu’en dix tableaux de bord.
- Observez ce qu’elles paient et ce qu’elles critiquent. Le paiement valide la valeur. La critique vous indique où améliorer. Un compliment sans paiement ne valide rien.
- Construisez la suite à partir de ces réponses réelles, pas de vos hypothèses. Chaque nouvelle fonctionnalité doit répondre à un comportement observé.
Évaluez-vous honnêtement sur une échelle de 0 à 5 : combien de clients potentiels avez-vous interrogés avant de lancer votre dernier projet ? Si la réponse est zéro, vous savez par où recommencer.
Faites des choses qui ne passent pas à l’échelle
En juillet 2013, Paul Graham a publié un essai devenu une référence pour les fondateurs : « Do Things That Don’t Scale ». Sa première observation est limpide : la tâche non industrialisable la plus fréquente au démarrage consiste à recruter ses utilisateurs à la main (Paul Graham).
Il cite justement Airbnb. Pendant leur passage chez Y Combinator, les fondateurs faisaient du porte-à-porte à New York pour recruter de nouveaux hôtes et aider ceux qui étaient déjà inscrits à améliorer leurs annonces (Paul Graham).
Brian Chesky a raconté le conseil que Paul Graham lui a donné à cette époque : se concentrer sur 100 personnes qui vous adorent plutôt que sur un million de personnes qui vous apprécient vaguement (Fortune). Ces cent personnes deviennent vos ambassadeurs. Elles parlent de vous sans que vous payiez pour cela.
Transposez à votre activité. Vos cent premiers clients ne viendront pas d’une campagne. Ils viendront de vos messages personnels, de vos appels, de votre présence dans les communautés où votre problème se discute déjà. C’est lent. C’est inconfortable. Et c’est précisément ce que vos concurrents évitent de faire.
Construire quelque chose qui vous appartient
Reste un dernier angle, souvent oublié dans cette histoire. Chesky et Gebbia n’ont pas envoyé de CV pour régler leur problème de loyer. Ils ont regardé ce qu’ils avaient sous la main : un salon, des matelas, un réseau dans le monde du design. Puis ils ont défini un objectif à partir de ces moyens.
Ce raisonnement porte un nom : l’effectuation, théorisée par Saras Sarasvathy, professeure à la Darden School de l’université de Virginie. Le raisonnement causal part d’un objectif et cherche les moyens de l’atteindre. Le raisonnement effectual part des moyens disponibles pour définir le meilleur objectif possible. Deux de ses principes collent parfaitement à l’histoire des matelas : « l’oiseau dans la main », qui privilégie les moyens existants, et « la perte acceptable », qui consiste à décider ce qu’on peut se permettre de perdre plutôt que de spéculer sur les gains futurs (Mon livre).
Qu’ont risqué les deux designers ? Quelques jours de travail et leur tranquillité pendant une semaine. Une perte acceptable. L’audace, c’est faire quelque chose dont le résultat est loin d’être certain, et on en limite le risque en quantifiant la perte avant d’agir (Mon livre, chapitre 6).
Je veux cependant rester honnête avec vous. Construire son propre système ne signifie pas qu’il tournera tout seul dès le lendemain. Les fondateurs d’Airbnb ont traversé des mois de dettes et de doutes avant que l’entreprise décolle. Méfiez-vous des vendeurs de revenus passifs qui promettent une machine autonome en quelques semaines. Ce qu’ils vendent, c’est une hypothèse, rarement un résultat vérifiable.
Le basculement décisif se produit ailleurs. Il arrive le jour où vous arrêtez d’attendre qu’on vous donne la permission de résoudre un problème.
L’essentiel
Retenez quatre choses :
- Vos premiers clients viennent d’un problème précis, daté et situé, résolu au bon moment, bien avant le site parfait.
- Même sans budget publicitaire, il faut aller chercher ses premiers clients à la main, là où ils se trouvent déjà.
- Trois clients fournissent un signal, pas une garantie : le biais du survivant cache tous ceux qui ont appliqué la même recette sans succès.
- Partez de vos moyens et de la perte que vous pouvez accepter, puis tuez vos hypothèses par l’expérimentation.
Le client zéro ne naît jamais d’une stratégie marketing parfaite. Il naît de votre capacité à voir un problème que les autres ignorent, et à décider d’y répondre vous-même. Innover ou agoniser, c’est vous qui voyez !
Références
- (Mon livre) https://philippeboulanger.com/fr/livre/
- (Penguin) https://www.penguin.co.uk/discover/articles/the-air-bnb-story
- (Inc.) https://www.inc.com/tess-townsend/airbnb-gebbia-trough-of-sorrow-npr.html
- (CB Insights) https://www.cbinsights.com/research/report/startup-failure-reasons-top/
- (Paul Graham) https://paulgraham.com/ds.html
- (Fortune) https://fortune.com/2023/05/25/airbnb-ceo-cofounder-brian-chesky-best-advice-paul-graham/
