L’employé le plus dangereux n’est pas celui qu’on croit
La formule souvent attribuée à Bill Gates sur le fait de confier une tâche difficile à une personne “paresseuse” circule partout. Son attribution reste discutée, même si elle est encore largement reprise aujourd’hui. Le point important n’est pas la légende. Le point important, c’est ce qu’elle révèle : dans beaucoup d’organisations, on confond encore effort visible et intelligence du résultat (Times of India, Quote Investigator).
Le salarié le plus dangereux de l’entreprise n’est donc pas le paresseux.
C’est le glorificateur de la souffrance.
C’est celui qui transforme la lourdeur en vertu.
Celui qui prend la répétition pour de la rigueur.
Celui qui voit dans l’épuisement un signe de noblesse.
Celui qui protège des méthodes absurdes simplement parce qu’elles lui sont familières.
Ce profil est dangereux parce qu’il ralentit tout le monde tout en se donnant l’apparence du sérieux.
Il ne supprime pas les frictions.
Il les sanctuarise.
Beaucoup d’entreprises récompensent encore le mauvais signal
Dans trop d’équipes, le héros reste celui qui arrive tôt, repart tard, ouvre quinze fichiers, assiste à toutes les réunions et garde un visage grave devant un process inutile.
Il rassure.
Pourquoi ?
Parce qu’il donne le spectacle du labeur.
Et ce spectacle a longtemps servi de preuve.
Le problème est que nous avons changé d’époque.
Aujourd’hui, les organisations croulent sous ce qu’Asana appelle le “work about work” : coordination excessive, tâches en double, réunions inutiles, circulation d’information mal conçue. Selon son index 2025, 60 % du temps de travail est absorbé par ce “travail autour du travail”, et le salarié moyen passe 103 heures par an dans des réunions inutiles (Asana).
Ajoutez à cela les constats d’Atlassian : les réunions sont identifiées comme le premier obstacle à la productivité par les travailleurs du savoir interrogés, et 78 % disent qu’elles les empêchent de faire correctement leur vrai travail (Atlassian).
Autrement dit : dans beaucoup d’entreprises, on applaudit encore des gens pour survivre dans un système mal conçu, au lieu de promouvoir ceux qui auraient dû le simplifier depuis longtemps.
Simplifier n’est pas tricher, c’est penser
Quand quelqu’un automatise une tâche, fusionne trois validations en une, remplace un reporting manuel par un flux propre ou supprime six étapes sans perdre en qualité, il ne travaille pas moins.
Il travaille mieux.
C’est exactement là que beaucoup de cultures d’entreprise dérapent.
Elles tolèrent l’optimisation tant qu’elle reste modeste.
Elles l’adorent tant qu’elle ne menace personne.
Elles s’en méfient dès qu’elle révèle une vérité embarrassante :
une partie du travail n’avait aucune raison d’exister.
Et c’est cela qui crispe.
Car simplifier, ce n’est pas seulement gagner du temps.
C’est exposer les rituels inutiles.
C’est montrer que certaines réunions n’étaient qu’un décor.
C’est prouver que certains tableaux, certains circuits de validation, certains reporting ou certains rôles n’apportaient pas la valeur qu’on leur prêtait.
La simplification est un révélateur.
Voilà pourquoi elle dérange.
Le faux mérite est un coût caché
Le glorificateur de la souffrance adore les phrases suivantes :
“On a toujours fait comme ça.”
“Il faut bien passer par là.”
“C’est plus prudent.”
“On verra plus tard pour automatiser.”
“Pour l’instant, on fait à la main.”
Tout cela a l’air raisonnable.
En réalité, c’est souvent du conservatisme maquillé en professionnalisme.
Pendant ce temps, les gains potentiels s’évaporent.
L’énergie mentale baisse.
Les talents les plus lucides se lassent.
Les meilleurs simplificateurs finissent soit marginalisés, soit récupérés, soit partis ailleurs.
Gallup montre d’ailleurs qu’en 2025, l’engagement mondial des salariés n’était que de 20 %, avec un coût économique massif lié au désengagement. Ce type de climat n’est pas seulement un problème RH. C’est un problème stratégique (Gallup).
Une organisation peut donc continuer à tourner tout en s’abîmant intérieurement.
Elle garde du chiffre.
Elle garde des process.
Elle garde des réunions.
Elle garde des gens occupés.
Et elle perd peu à peu sa capacité à respirer.
L’IA va rendre cette hypocrisie encore plus visible
L’intelligence artificielle ne se contente pas d’ajouter un outil de plus.
Elle agit comme un test de vérité.
Quand une équipe utilise l’IA pour rédiger plus vite, synthétiser mieux, automatiser l’administratif, préparer un support plus propre ou réduire du travail répétitif, elle révèle immédiatement une ligne de fracture.
D’un côté, ceux qui voient une opportunité de retirer de la friction.
De l’autre, ceux qui défendent le volume de souffrance comme unité de mesure de la valeur.
Le décalage est déjà visible. McKinsey montre que les salariés sont souvent plus prêts pour l’IA que leurs dirigeants ne l’imaginent, alors que les blocages viennent fréquemment du leadership et de l’organisation du travail plutôt que des équipes elles-mêmes (McKinsey).
Le rapport AI Index 2025 de Stanford souligne lui aussi qu’un volume croissant de recherches confirme les gains de productivité liés à l’IA, souvent avec un effet de réduction de certains écarts de compétence (Stanford HAI).
Cela ne veut pas dire que tout usage de l’IA crée automatiquement de la valeur. Cela veut dire autre chose : l’entreprise qui reste attachée au culte de l’effort visible va de plus en plus entrer en collision avec ceux qui savent redesigner le travail.
Ce que les dirigeants devraient enfin comprendre
Une entreprise moderne ne devrait plus promouvoir celui qui additionne les efforts.
Elle devrait promouvoir celui qui retire les frictions sans dégrader la qualité.
Celui qui clarifie.
Celui qui structure.
Celui qui élimine l’absurde.
Celui qui protège l’énergie collective.
Celui qui rend le travail plus intelligent.
Dans mon livre, chapitre 5, j’insiste justement sur des outils conçus pour réduire la friction, faciliter l’action et remettre l’énergie au bon endroit : là où la valeur se crée vraiment, pas là où l’on entretient le théâtre de l’occupation
Ce déplacement est majeur.
Pendant des décennies, beaucoup d’organisations ont géré la performance comme si l’effort visible suffisait à prouver l’utilité.
Dans un monde saturé d’outils, d’automatisation et d’IA, cette logique devient de moins en moins défendable.
La rareté n’est plus dans la capacité à faire plus.
La rareté est dans la capacité à faire juste.
Les nouveaux leaders ne glorifieront plus l’épuisement
Le manager utile demain ne sera pas celui qui dira :
“Faites un effort supplémentaire.”
Ce sera celui qui demandera :
“Pourquoi cette friction existe-t-elle encore ?”
“Qu’est-ce qu’on peut retirer ?”
“Qu’est-ce qu’on peut simplifier ?”
“Qu’est-ce qu’on peut automatiser ?”
“Qu’est-ce qui fatigue l’équipe sans créer de valeur ?”
Voilà le basculement.
Le sujet n’est plus la quantité de douleur qu’une organisation est capable d’absorber.
Le sujet est la quantité d’absurde qu’elle accepte encore de tolérer.
Et c’est là qu’on reconnaît les entreprises qui avancent vraiment :
elles cessent d’admirer ceux qui portent le système sur leur dos,
et elles commencent à écouter ceux qui savent enfin le redessiner.
Références
(Times of India) = https://timesofindia.indiatimes.com/technology/tech-news/quote-of-the-day-by-bill-gates-i-choose-a-lazy-person-to-do-a-hard-job-because-a-lazy-person-will-find-an-easy-way-to-do-it-/articleshow/130069415.cms
(Quote Investigator) = https://quoteinvestigator.com/2014/02/26/lazy-job/
(Asana) = https://asana.com/resources/why-work-about-work-is-bad
(Atlassian) = https://www.atlassian.com/blog/productivity/replace-meetings-asynchronous-collaboration
(McKinsey) = https://www.mckinsey.com/capabilities/tech-and-ai/our-insights/superagency-in-the-workplace-empowering-people-to-unlock-ais-full-potential-at-work
(Stanford HAI) = https://hai.stanford.edu/ai-index/2025-ai-index-report
(Gallup) = https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
